Neredeyse her şirket işbirliğini önemsiyor. Kurum değerlerinde karşımıza çıkıyor, liderlerden beklenen yetkinliklerin arasında yer alıyor, çalışan araştırmalarında ölçülüyor, toplantılarda daha fazlasına ihtiyaç duyulduğu söyleniyor. Üstelik nasıl göründüğüne ilişkin de zihnimizde oldukça net bir resim var: Birbirini dinleyen, birbirine destek olan, uyum içinde çalışan, ortak kararlar alabilen insanlar.

Fakat işbirliğini biraz daha yakından izlediğinizde bu resim bulanıklaşmaya başlıyor.

Çünkü birbirine son derece nazik davranan insanların birlikte iyi çalışamadığı ekipler var. Hiç tartışmayan ama kararlarını hayata geçiremeyen yönetim takımları var. Kendi hedeflerini eksiksiz tutturan departmanların, şirketin ortak sonucuna zarar verdiği organizasyonlar var. Bir de toplantı boyunca sessiz kalan insanların, kapıdan çıkar çıkmaz söyleyecek çok şeyi olduğu şirketler var.

Belki de işbirliğini yanlış yerde arıyoruz.

Mesele insanların ne kadar iyi anlaştığı değil; aynı fikirde olmadıklarında ne yaptıkları.

Patrick Lencioni’nin The Five Dysfunctions of a Team (Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı) kitabını bugün hâlâ ilginç kılan da bu soru.

Kitap, 2002 yılında Jossey-Bass tarafından, Wiley çatısı altında yayımlandı. Fakat ilk çıktığında büyük bir sansasyon yaratmadı. Kendi hikâyesi de anlattığı fikir gibi ilerledi: Bir yöneticiden diğerine, bir ekipten başka bir ekibe geçti. Zamanla The New York Times bestseller listesine girdi; The Wall Street Journal iş kitapları bestseller listesinde 20 yılı aşkın süre yer aldı. Bugün 30’dan fazla dile çevrilmiş, 5 milyonun üzerinde satmış durumda.

Yirmi yılı aşkın süre önce yazılmış bir yönetim kitabının hâlâ şirketlerin masasında durması az rastlanan bir şey.

Belki bunun nedenlerinden biri de Lencioni’nin aslında klasik anlamda bir yönetim kitabı yazmamış olması.

Bir yönetim kitabından çok bir hikâye

The Five Dysfunctions of a Team, alt başlığında da söylediği gibi bir “leadership fable”, yani liderlik üzerine kurgulanmış bir iş hikâyesi.

Kitabın merkezinde DecisionTech adında kurgusal bir teknoloji şirketi ve şirketin yeni CEO’su Kathryn Petersen var. Petersen göreve geldiğinde ilk bakışta oldukça güçlü görünen bir yönetim ekibiyle karşılaşıyor. İnsanlar deneyimli, zeki ve kendi alanlarında başarılı. Şirketin imkânları da rakiplerinden geri değil.

Ama ekip çalışmıyor.

Sorun yetenek eksikliği değil.

Lencioni hikâye ilerledikçe takımın içinde görünmeyen beş kırılmayı ortaya çıkarıyor: güven eksikliği, çatışmadan kaçınma, bağlılık eksikliği, hesap verebilirlikten kaçınma ve ortak sonuçlara odaklanamama.

Asıl önemli olan ise bu beş davranışın varlığı değil, birbirleriyle olan ilişkisi. Bunlar yan yana duran beş ayrı problem değil. Biri diğerini besliyor.

Güven olmadığında insanlar gerçek düşüncelerini ortaya koymuyor. Gerçek düşünceler konuşulmadığında sağlıklı çatışma yaşanmıyor. Tartışılmamış kararlar yeterince sahiplenilmiyor. Sahiplenilmeyen kararların hesabını kimse birbirinden sormuyor. Sonunda herkes kendi alanına, kendi hedefine, kendi başarısına çekiliyor.

Lencioni’nin “güven” derken kastettiği şey de özellikle önemli.

Bir çalışma arkadaşınızın işini zamanında yapacağına inanmanızdan söz etmiyor. Bir insanın diğerlerinin yanında “Bilmiyorum”, “Hata yaptım”, “Yardıma ihtiyacım var” ya da “Sen bu konuda benden daha iyisin” diyebilmesinden söz ediyor.

İş hayatında bunlar söylemesi kolay cümleler değil. Çünkü yıllarca bize liderliğin bilmekle, yetkinliğin çözebilmekle, başarının kendi ayaklarının üzerinde durabilmekle ilgili olduğu anlatıldı.

Oysa bazen bir takımın kaderini değiştiren cümle “Ben hallederim” değil, “Bunu tek başıma halledemem” olabiliyor.

Bunun nasıl çalıştığını görmek için Hollanda’da oldukça sıradan görünen bir işe, evde bakım hizmetlerine bakmak yeterli.

Yöneticisi olmayan takımlar

2006 yılında Hollandalı hemşire Jos de Blok, yıllardır içinde çalıştığı sağlık sistemine bakıp basit bir sorunun peşine düştü: Bir hastanın evinde aldığı bakım neden bu kadar karmaşık hale gelmişti?

Sistem daha verimli olmak adına işi parçalara ayırmıştı. Yöneticiler, planlamacılar, koordinatörler, farklı görevleri yerine getiren çalışanlar vardı. Kimin hangi işi ne kadar sürede yapacağı hesaplanıyor, planlama merkezden gerçekleştiriliyordu. Fakat bütün bu organizasyonun ortasında tuhaf bir şey olmuştu: Hastayı en iyi tanıması gereken hemşirenin kendi işi üzerindeki söz hakkı giderek azalmıştı.

De Blok bunun yerine Buurtzorg’u kurdu.

Hollandacada “mahalle bakımı” anlamına gelen Buurtzorg’un çalışma biçimi şaşırtıcı derecede basitti. En fazla 12 hemşireden oluşan küçük ekipler belirli bir bölgedeki hastaların bakımını üstlenecek ve kendi kendilerini yönetecekti.

Klasik anlamda ekip yöneticileri olmayacaktı.

Kim hangi hastayla ilgilenecek? Çalışma programı nasıl yapılacak? Sorumluluklar nasıl paylaşılacak? Yeni bir çalışma arkadaşına ihtiyaç var mı? İşler yolunda gitmediğinde ne değiştirilecek?

Bunlara ekip karar verecekti.

Model ilk 10 yılında 10 binden fazla hemşireye ve 850 ekibe ulaştı. Üstelik Buurtzorg büyürken organizasyonun ortasına yeni yönetim katmanları eklemek yerine küçük ve kendi kendini yöneten ekip yapısını korudu.

Fakat Buurtzorg örneğinin en ilginç tarafı yöneticilerin olmaması değil.

Yöneticinin yaptığı işlerin hâlâ yapılması.

Birinin programı oluşturması gerekiyor. Birinin sorunları gündeme getirmesi, kararları takip etmesi, yeni insanları seçmesi, performansı konuşması gerekiyor.

Sadece artık bütün bunları........

© Forbes Türkiye