En 1982, dos investigadores abandonaron dos coches idénticos en dos ubicaciones muy diferentes: uno en el Bronx, en Nueva York, un barrio asociado a ... rentas más bajas y mayores problemas sociales, y otro en Palo Alto, California, una zona acomodada vinculada a la clase alta y al entorno tecnológico de Silicon Valley.

El coche del Bronx fue vandalizado en cuestión de horas, desmantelado pieza a pieza sin que nadie pareciera sorprendido por lo que estaba ocurriendo. En cambio, el coche de Palo Alto permaneció intacto durante días, sin que nadie lo tocara ni mostrara intención de hacerlo, como si el propio entorno bastara para protegerlo.

Sin embargo, todo cambió cuando uno de los investigadores rompió una de sus ventanas. Ese gesto mínimo alteró por completo la percepción: lo que antes era un objeto cuidado pasó a interpretarse como algo abandonado. A partir de ese momento, el coche comenzó a sufrir el mismo destino que el del Bronx.

Primero pequeños actos, casi tímidos, luego intervenciones más evidentes, hasta llegar al deterioro total. Lo relevante no fue el daño en sí, sino la rapidez con la que cambió el comportamiento colectivo. Aquella ventana rota no era solo un daño físico, era una señal que redefinía lo que las personas consideraban aceptable.

A partir de este experimento, James Q. Wilson y George L. Kelling formularon la teoría de las ventanas rotas, una idea que explica cómo pequeñas señales de abandono pueden desencadenar un deterioro mucho mayor. Su conclusión resulta especialmente reveladora porque desplaza el foco: no es el contexto social el principal desencadenante del comportamiento, sino la percepción de orden o desorden que transmite ese contexto. Cuando algo parece cuidado, tendemos a respetarlo; cuando parece abandonado, dejamos de sentirnos obligados a hacerlo.

Esta lógica, que en apariencia pertenece al ámbito urbano, tiene una traducción directa en las organizaciones. En una empresa, las ventanas rotas no son actos graves ni decisiones estratégicas fallidas, sino pequeños desajustes cotidianos que se toleran sin intervención.

Una reunión que empieza tarde y nadie corrige, un correo relevante que no se responde, una herramienta que lleva días sin funcionar, un estándar de calidad que se relaja de forma puntual o un directivo que incumple las normas que él mismo exige son ejemplos de esas grietas que pasan desapercibidas.

El problema es que esas señales no se quedan en lo puntual. Cuando se repiten, empiezan a construir un mensaje implícito: aquí la exigencia es flexible, aquí el detalle no importa, aquí no pasa nada si no se cumple. Y ese mensaje, igual que en el experimento, se propaga.

Primero de forma sutil, casi imperceptible, y después de manera estructural. Los empleados no solo observan lo que ocurre, sino que ajustan su comportamiento en función de ello, reinterpretando los límites de lo aceptable.

En ese proceso hay un punto especialmente delicado y, a menudo, poco reconocido: la velocidad con la que las personas se adaptan a ese nuevo marco. Cuando perciben que las normas se relajan, no tardan en centrarse en maximizar sus derechos y minimizar sus obligaciones, rompiendo el equilibrio que, en teoría, siempre se reivindica entre empresa y trabajador.

Se produce así un desplazamiento silencioso pero muy dañino, donde se exige con firmeza lo que corresponde recibir, pero se flexibiliza con facilidad lo que corresponde aportar. No es una cuestión de mala intención, sino de adaptación al entorno; sin embargo, el resultado es el mismo: una cultura que pierde simetría y coherencia.

A partir de ese momento aparece un efecto contagio que transforma la cultura. Si alguien incumple una norma sin consecuencias, los demás no solo perciben que pueden hacer lo mismo, sino que incluso sienten que sería incoherente no hacerlo.

Las consecuencias no suelen manifestarse de forma abrupta, sino progresiva. En el plano operativo aparecen ineficiencias, retrasos y errores evitables que se normalizan con el tiempo. En el plano psicológico, más profundo, se rompe el contrato implícito entre empresa y empleado, esa expectativa no escrita de que el esfuerzo tiene sentido porque el entorno responde con coherencia. Cuando esa percepción se debilita, el compromiso también lo hace, y el rendimiento se ajusta al mínimo necesario.

Este fenómeno no desaparece en entornos digitales, simplemente adopta otras formas. Las ventanas rotas se convierten en mensajes ignorados, reuniones sin preparación, decisiones que se dilatan o responsabilidades poco claras. Incluso el exceso de control puede convertirse en otra señal de deterioro, ya que transmite desconfianza y desplaza el foco del trabajo hacia la apariencia de actividad.

La solución, por tanto, no está en grandes transformaciones ni en discursos estratégicos, sino en la gestión constante del detalle. Reparar la primera ventana rota es una decisión de liderazgo que implica actuar cuando algo se desvía, por pequeño que sea, porque el silencio siempre se interpreta como validación. Sin embargo, la corrección por sí sola no es suficiente si no va acompañada de coherencia, ya que el comportamiento del líder establece el estándar real de la organización y tiene un efecto multiplicador sobre el equipo.

Y es que mantener la excelencia en lo básico no es una cuestión estética, sino estructural, porque define cómo las personas perciben el entorno en el que trabajan. A partir de ahí, el siguiente nivel es la responsabilidad colectiva, donde los profesionales actúan como un sistema de equilibrio y refuerza los estándares compartidos. Porque, en realidad, una cultura no se define por lo que exige, sino por lo que decide tolerar.

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Juan Carlos Fernández

Articulista de Opinión

Avilés, 1978. Ingeniero Informático con máster en Innovación y Transformación Digital (UOC) y formación en el Advanced Management Program de IE University. He sido director de nuevas tecnologías en Tormo & Asociados e Inmofiban, y webmaster del Grupo Anfi en Canarias durante 12 años. Ideé y desarrollé todas las ediciones de AppToYou, evento tecnológico de referencia en Gran Canaria. Autor del libro ‘Inteligencia Artificial en la experiencia del cliente’. Desde 2022 formo parte de CANARIAS7, donde comencé como responsable de producto digital y actualmente lidero la Dirección de Tecnología, gestionando la estrategia digital y toda la infraestructura tecnológica del medio.

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