Derrière les succès bien réels du réseau international du Québec se trouvent des dynamiques institutionnelles qui en limitent encore l’efficacité globale. Comprendre ces mécanismes est essentiel pour en exploiter pleinement le potentiel.

Le réseau international du Québec peut produire des résultats remarquables. Mais pour qu’ils deviennent la norme plutôt que l’exception, certaines réalités structurelles doivent être examinées de près.

Dans les bureaux du Québec à l’étranger, il existe une séparation des fonctions qu’il importe de comprendre. Le ministère des Relations internationales et de la Francophonie (MRIF), qui gère le réseau international du Québec, conserve la prérogative de nommer les chefs de poste. Les équipes économiques relèvent quant à elles d’Investissement Québec International (IQI). Cette division des responsabilités pose problème, notamment au Japon, mais aussi dans certains pays de l’Asie et de l’Europe.

IQI détient aussi la responsabilité de choisir les directeurs économiques des délégations. Lorsque je suis arrivé à Tokyo comme délégué général, en 2022, l’organisation venait d’y affecter un nouveau directeur économique. Il était jeune et motivé, mais ne possédait aucune expérience préalable du Japon ni de sa culture d’affaires. Son parcours asiatique se limitait à des dossiers liés à la Chine dans le secteur bancaire. Dans un marché aussi exigeant que le Japon, où les codes implicites et les réseaux sont déterminants, ce manque d’expérience limite inévitablement l’efficacité du travail économique.

Le directeur doit alors s’appuyer fortement sur son équipe locale, ce qui peut inverser les dynamiques habituelles de leadership. Ce n’est pas nécessairement problématique en soi. Mais envoyer quelqu’un à grands frais dans la quatrième économie mondiale alors que sa contribution stratégique risque de demeurer limitée constitue une occasion manquée. Des situations comparables peuvent se produire ailleurs dans le réseau.

La même réalité s’observe parfois du côté des postes liés à l’investissement. À mon arrivée à Tokyo, un professionnel japonais possédant de nombreuses années d’expérience en entreprise venait d’être remplacé par une candidate qui parlait bien japonais, mais dont le parcours professionnel s’était déroulé principalement en Europe et au Québec. Elle n’avait donc pas d’expérience en entreprise au Japon. Or, convaincre de grandes sociétés d’investir des centaines de millions — voire davantage — exige une compréhension intime du tissu industriel local et de ses mécanismes décisionnels.

Le problème chez IQI n’est pas l’expertise sectorielle : plusieurs employés possèdent une expérience réelle de leur industrie ou ont développé une connaissance approfondie........

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