Bir liderin ”dönüşüm” dediği şey, aslında kurumda kendi içinde başladığı kadar kendi içinde muhtaçtadır. Dolayısıyla, ”bir lider bir organizasyonu kendi değişim kapasitesinin ötesinde dönüştüremez” cümlesi sert ama çoğu zaman haklıdır. İyi şey, bunun kader cümlesi olmadığını, yani kapasitenin kas olduğu gerçeğidir.

Değişim kapasitesi: “Niyet” değil, “kastır”

Türkiye’de bu konuya “kurumsal kapasite” diyoruz. Burada sadece iyi niyetten değil belli bir olgunluk seviyesinden bahsediyoruz. Kurumsal kapasite; işleri arzu edilen sonuç ve çıktıları üretecek şekilde yönetebilme olgunluğu olarak tanımlanıyor ve bu başta plansız, kendiliğinden değil, bilinçli, sistematik bir şekilde geliştiriliyor. Benzer bir bakış açısı “örgütsel değişim kapasitesi” kavramında da bulunuyor. Bazıları bu kavramı, bir organizasyonun çevresindeki değişimlere uyum sağlamasını kolaylaştıran ve belirsizlikleri aşarak sürekli öğrenme yeteneği olarak büyüyen bir kapasite olarak tanımlanıyor. Akademik tarafta da birbirimize bağlanıyoruz; Değişim kapasitesi,  kültürel ve güven temelli unsurlar ile beraber , iletişim temelli ve öğrenme kanalları üzerinden şekilleniyor. Strateji literatüründe de buna en yakın kavram “dinamik yetkinliklerdir.” Yani bir kurumun, hızla değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için iç ve dış yetkinliklerini bir arada tutma, geliştirme, yeniden yapılandırmadan ve yapabilmekten geçmekte. Özetle, eğer dönüşüm bir “plan”sa, o planı taşıyacak bir “kas” da olmak zorundadır. Dönüşümü yapabilecek kapasite, dönüşümün kendisi kadar önemlidir.

Unutmayın, Kotter’in klasik uyarısı: Dönüşüm, aşamaları olmadan bir anlam ifade etmez. Bir aşamayı atladığınızdaki hızın, aslında  kendinizi hızlanmış gibi hissetmenizi sandığınız kısımdır.

Sözün ulaştığı son nokta: Üst limit etkisi

Şu iddiaya tekrar bakalım: Liderin değişim gücü sadece zekâ, karizma ve vizyonla mı ölçülür? Aslında işin içinde çok daha derin bir beceri seti var: Kötü haber alınca hemen savunmaya geçmemek, belirsizliği sükunetle karşılamak, kontrol etme saplantısı gibi eski alışkanlıkları terk edebilmek ve haklı olduğunu ispatlama hırsını erteleyebilmek..."

"Kurum kültürü, liderin aynasıdır. Bir yandan 'şeffaflık' bekleyip diğer yandan toplantılarda sert rüzgarlar estiren bir lider, aslında ekibine şunu fısıldar: 'Güvende olmak istiyorsan risk alma.' Kotter’ın değişim için vurguladığı 'aciliyet duygusu' ancak güvenle inşa edilir. İnsanları konfor alanından çıkaracak olan şey, liderin vaatleri değil, bizzat gösterdiği tutarlı davranışlardır."

Üç kısa vaka: Kahramanlık mı, sistem mi?

Xerox’ tan efsane lideri Anne Mulcahy dönüşümü ‘önce oksijen, sonra kültür’ diye özetliyor. 2001’ de göreve gelen Mulcahy’ye göre, Xerox iflas ediyordu; 100 milyon dolar nakdin yanında yaklaşık 19 milyar dolar borç yüküyle karşı karşıyaydı.2000 yıl sonu raporları, şirketin 18,637 milyar dolarlık borçla çöküşe yaklaştığını gösteriyordu. Bir liderden neşelendiği, ‘kahraman’ baskısı yapıp içi boş motivasyon mesajları bekleyemezdiniz. Bunun yerine Mulcahy somut ve sistemli hamleler yaptırdı; 58 bankayla kredi hatlarını yeniden imzalamak için masaya oturdu ve çalışanlardan dürüst geri bildirim almayı yönetim prensibine dönüştürdü. İşte bu, dönüşümün rakamlardan daha çok liderin davranışı ve kişisel değişiminden başladığı andı.

Satya Nadella döneminde Microsoft'da en büyük fark, stratejiye (strategy) verdiği önemi işleyişe de (execution) vermesi oldu. 4 Şubat 2014'te CEO koltuğuna oturunca vizyonu kesin olarak 'mobil ve bulut temelli oyun olarak değiştirdi' ve hissedarlarına ilk mektubunda dünyaya 'mobile-first, cloud-first' (önce mobil, önce bulut) penceresinden bakacağını açıkladı. Gerçek kritik hamle ise bu yeni stratejiyi kurumun sinir sistemine entegre etmesiydi. Temmuz 2014'te organizasyonu daha basit bir hale getirme, hiyerarşik katmanları azaltma ve çevikliği artırma gibi somut kurumsal 'kapasite değişimlerini' aşılamaya başladı. Bu süreçteki kültürel devrim ise zihniyet değişikliğinde gizliydi: Microsoft, her şeyi bilenlerin kalesi iken, zira her şeyi öğrenenlerin okuluna dönüştü. Bu sadece bir slogan değil, tüm organizasyonu kapsayan bir zihniyet değişikliğinin sonucuydu.

Unilever ve Paul Polman’ı örnek alırsak, uzun vadeli bir vizyon seçmek yeterli değildir, o vizyonu ayakta tutacak bir yönetim mekanizması kurmak gerekir. 2009 krizinin hemen ardından radikal bir hamleyle, kısa vadeli baskıları hafifletmek adına çeyrek dönemlik finansal yönlendirme (guidance) raporlarını yayımlamamaya karar verdiklerini açıkladılar. 2010’da ise ‘Unilever Sürdürülebilir Yaşam Planı’ (USLP) geldi. Okunup rafa kaldırılacak bir manifesto değildi; gerçek bir yönetim modeliydi. Yönetim kurulu düzeyinde bir komite gözetimi, CEO liderliğinde düzenli takip, her hedef için sorumlu üst yönetici atanması ve dış denetimle desteklenen yıllık kamuoyu raporlaması gibi somut mekanizmalar üzerine kuruluydu. Ve belki de, Unilever’in 10 yıllık değerlendirme raporunun şu tespitiyle özetlenebilirdi: Şirketin etkisi olduğu alanlar olduğu gibi, enerji şebekelerinin dönüşümü gibi 'daha geniş oyuncuların' aksiyonununu gerektiren sınırların  olduğunu gösterebilir. Bu da şu anlama gelir: Lider niyetini ortaya koyar, sistem ona sınırları hatırlatır.

Liderin aynası: Altı maddelik gerçeklik kontrolü

Bu liste sadece bir "yapılacaklar listesi" değil; kurumunuzun içini gösteren bir röntgendir. STGM’nin kapasite geliştirme yaklaşımı ( sadece görüntüyü değil, içerideki ruhu ve işleyişi de güçlendirmek.) da tam olarak bu "sahicilik" üzerine kuruludur. Gelin, kendinize şu soruları kendinize dürüstçe sorun:

Değişimin nedenini, kapıdaki güvenlik görevlisinden genel müdüre kadar herkese sorsak, aynı cevabı mı alırız? Yoksa her birim kendine göre bir senaryo mu uyduruyor? Eğer "neden buradayız?" sorusuna herkes farklı bir şarkı söylüyorsa, kimse aynı hedefe doğru yürümez.

Değişim sadece en üstteki birkaç kişinin kararıyla mı yürüyor, yoksa sahadaki arkadaşların kalbi de bu işle atıyor mu? Orta kademe ve ekip üyeleri sürece dahil edilmez ise, bağ çok zayıf, zorluk çıkar çıkar herkes kabuğuna çekilir.

Müşterinin öfkesini veya sahadaki aksaklığı anında duyabiliyor musunuz? Yoksa size ulaşana kadar o haberler “filtrelenip” süsleniyor mu? “Her şey yolunda” diyen pembe tablolu raporlarla masanız doluyorsa, gerçeklerden uzaklaşmışsınız demektir.

Yenilik yapalım diyorsunuz ama hala eski, köhne yöntemlerle çalışanları mı el üstünde tutuyorsunuz? Eğer ödül ve performans sisteminiz değişimi desteklemiyorsa, çalışanlar sizin ne dediğinize değil, kimi ödüllendirdiğinize bakar.

Büyük işlere girişmeden önce küçük denemeler yapabiliyor musunuz? Bir hata olduğunda kurumunuz "Buradan ne öğreniriz?" mi diyor, yoksa hemen "Kimin başını yakalım?" diye suçlu mu arıyor? "Dene-Ölç-Düzelt" döngüsü kurumun ruhuna işlemediyse, kimse elini taşın altına koymaz.

"Hızlı ve çevik olalım" deyip, basit bir karar için hala beş yöneticiden imza mı bekliyorsunuz? Karar hızı artmıyor ve yetki gerçekten paylaşılmıyorsa, "çeviklik" sadece havada kalan güzel bir kelimeden ibarettir.

Bir liderin değişim kapasitesi nasıl artırılır?

Bu sözü bir “yumruk” gibi değil de, bir “ayna” gibi okumayı tercih ediyorum. Aynaya baktığınızda gördüğünüz şey şu: Dönüşüm, liderlerin tek başına omuzladığı bir yük değildir. Liderler dönüşümü sırtlamaz; onun zeminini hazırlar ve onu korur ve herkes aynı yöne bakar.

© T24