En columnas anteriores propuse una forma de entender estrategia e innovación a través de los tres horizontes de crecimiento. En la anterior ilustré cómo una empresa puede fortalecer su negocio mejorando de forma sistemática lo que ya hace bien. Ese es el primer horizonte. En paralelo, el segundo horizonte ocurre en espacios cercanos que amplían la forma de competir.

Siguiendo con el mismo caso, esta empresa —con una posición fuerte en su categoría principal— entendió que su oportunidad no estaba solo en mejorar materiales, sino en participar en más partes del proyecto que su cliente estaba tratando de resolver.

El punto de partida fue desde el mercado. Al observar cómo trabajaban los maestros de obra, algo se hizo evidente: no operan por productos, sino por procesos constructivos conectados. Preparan superficies, instalan, terminan. Ese insight cambió la forma de ver el negocio. 

Ahora bien, visto desde adentro, la duda era inevitable: siendo tan fuertes en el negocio principal, ¿tenía sentido entrar en otras categorías —como pinturas, dominadas por un jugador—, con todo lo que implicaba en nuevas capacidades e inversión? Desde el cliente, la respuesta era evidente. Quien remodela no utiliza un solo producto. Prepara la superficie, instala, sella, pinta, termina. Todo hace parte del mismo proyecto. 

El camino comenzó con experimentación: primero comercializando marcas de terceros y luego con pilotos productivos. A medida que la tracción aumentaba, la incertidumbre disminuía. Eso permitió una decisión mayor: invertir en producción propia y construir nuevas capacidades en un negocio que, aunque cercano, no era el original.

Es aquí donde el segundo horizonte transforma la estrategia: pasar de competir con productos aislados a construir soluciones completas y competir en negocios adyacentes, donde la diferenciación —y no el precio— define la forma de competir.

 Al comienzo, la hipótesis fue si la marca principal —ya reconocida por el mercado— sería capaz de mover esta nueva categoría. Pero pronto el foco dejó de ser la marca en sí y pasó a ser la propuesta de valor. La diferenciación no vino solo del producto, sino del enfoque en el usuario. 

En un mercado centrado en precio y tipologías, la empresa decidió entender mejor el trabajo del maestro y cómo se usan los productos en la práctica. Ahí surgieron nuevas formas de competir: atributos como bajo olor o menor exposición a compuestos volátiles, junto con una comunicación orientada a usos concretos y ajustes en el modelo comercial para acercarse mas directamente al cliente. 

Muchos de estos aprendizajes no partieron de cero. Eran el resultado de una forma de trabajar ya instalada en la empresa, centrada en el usuario. Ese es el espíritu del horizonte dos: crecer desde lo cercano, construyendo nuevas capacidades sobre lo que ya existe.

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