Şirketlerin başta genel tepe yöneticisi (CEO:Chief Executive Officer) olmak üzere tüm diğer işlevsel tepe yöneticileri (malî – cfo-, pazarlama –cmo-, üretim –coo-, insan kaynakları –chro- , lojistik –clo-, enformasyon –cio-, kurumsal iletişim –cco- vd. ki bunlara topluca C-takımı yani C-Suite deniyor) çok farklı ve ciddi bir değişim karşısındalar. Ayrıca bu değişim yeni işlevsel tepe yöneticisi pozisyonlarını da gündeme getirmektedir.

a. CEO:

Şirketlerin amaç dizgelerinde değişiklik olmuş, kâr ençoklamak amacı yerini hissedar değerine (shareholder value) bırakmıştı. Hissedar değeri amacını iki etmen eşdeyişle yatırım (verimlilik ve kârlılık alt etmenlerle) ve fonlama (finansal kaldıraç ve akışkanlık alt etmenleriyle) etkilemektedir.

Şirketlerin amacını kâr (kârlılık) kabul ederek örgütleri de kâr amaçlı – kâr amacı gütmeyen olarak ayırma yaklaşımı ülkemizde halen savunulmaktadır. Bu tartışmayı bir yana bırakıp gelişmeye bakalım. Hissedar değeri yaklaşımı amacının yerini (1980’lerde) sosyal paydaşlar yaklaşımı (işletmeyle ilgili tüm çıkar gruplarına değer yaratmak – stakeholder value) aldı. Hissedar değeri çalışanlara, topluma, müşterilere, gezegene vb. sosyal paydaşlara değer yaratılmasına bağlıdır.

Şirketler artık ağ örgütlenme temelli küresel tedarik zinciri rekabeti düzlemine kaydı. Günümüz siyah (finansal, sosyal krizler), yeşil (çevresel kriz), sarı (Trump) kuğu şeklinde polikrizlerle yani çoklukrizlerle (ve yapışkan –perma-) krizlerle dolu! Bu değişimler de CEO’lara yeni roller yükledi. Kimileri şöyle: Şirketin ağörgütlenmesini (network’unu) yönetmek, riskleri yönetmek ve iş sürekliliğini, dayanıklılığı geliştirmek! CEO bu yeni rolleri küresel düzlemde ve çok boyutlu (Edwin Abbott’un düzlemler ülkesi insanı gibi değil!) yönetmek zorundadır.

b. CFO:

Şirketlerin amaç dizgelerindeki başarım yönetimi finansal başarıdan öte çevresel- sosyal-ekonomik olarak (ÇES) değişince, CFO’lar da buna ayak uydurmak zorunda kaldılar. Bu bağlamda CFO’lar klasik finansal yönetimin ötesinde sürdürülebilir finansa ve sürdürülebilirlik muhasebesine doğru kaydılar. Bir başka eğilim olan dijitalleşmeye koşut olarak CFO’ların yeni bir rolü de dijital finans (fintek örnekse ödeme sistemleri, dijital bankacılık, e-defter ve beyan, e-genel kurul vs.) oldu.

c. COO:

Şirketlerin artık küresel temelde bir zincirin halkaları olarak tedarik – üretim – pazarlama/satış biçiminde bir tedarik zinciri mantığıyla çalışması COO’ların da buna ayak uydurmasını gerektirdi. İş yaşamındaki krizlerin tip değişiklikleri, ortaya çıkma sıklıkları, etkilerindeki şiddetin artan düzeyi vb. hususlar COO’ları şu iki role odaklanmasını getirdi: Esneklik temelli çeviklik (agility) ve dayanıklılık.........

© Aydınlık