Nuno Ferreira Morgado, partner da PLMJ, defende que «será fundamental reagir rápido e com agilidade às mudanças que 2026 trará, e não sei se as empresas terão essa capacidade. Certamente que na lei laboral não terão um parceiro».

Não sei se haverá apenas um grande desafio na Gestão de Pessoas, até porque a tipologia de empresas que temos em Portugal é muito assimétrica e tem diferentes graus de capacidade de gestão. Segundo entendo, um dos grandes desafios é o da incerteza dos níveis de actividade económica, o que traz riscos quanto à adequação da força de trabalho às necessidades de trabalho reais e a flutuabilidade que estas podem registar.

Há múltiplos factores de incerteza, que vão desde a conjuntura internacional, ameaçada pelos vários conflitos activos e que podem expandir-se, até à mudança que a tecnologia poderá representar no mundo do trabalho.

Será fundamental reagir rápido e com agilidade às mudanças que 2026 trará, e não sei se as empresas terão essa capacidade. Certamente que na lei laboral não terão um parceiro.

No plano mais imediato, perspectivam-se alterações relevantes na legislação laboral, traduzidas na possível implementação da Directiva da Transparência Salarial (que deveria ocorrer até início de Junho de 2026), assim como a possível extensa revisão do Código do Trabalho. Qualquer uma destas medidas, a ser concretizada, trará mudanças à Gestão de Pessoas, mas é preciso aguardar para perceber se serão mudanças positivas ou não.

Tendência, já realidade, e acções prioritárias Uma vez mais, não há uma resposta única, porque a tipologia de empresas é muito diferente. Posto isto, diria que a maior impreparação está relacionada com a aceleração, e com a imprevisibilidade do respectivo grau, da tecnologia. Do que posso ver, há poucas empresas muito focadas em usar a inteligência artificial (IA) e em medir o correspondente impacto. Há uma certa resistência à mudança, que será rápida e intensa, pelo que será bom que as empresas pensem criticamente sobre a sua actividade no futuro próximo, quer no que respeita ao negócio, quer no que respeita aos recursos de que necessitarão para a prosseguir.

Diria que as três acções prioritárias deveriam ser (i) usar massivamente a inteligência artificial na actividade de cada colaborador, (ii) medir os impactos do uso dessa tecnologia e, (iii) em face dos resultados, diagnosticar as necessidades de conhecimento/ perfis profissionais que estão em falta e aqueles perfis que não são já hoje necessários, consequentemente ajustando o nível de emprego na empresa, e/ou a formação dos trabalhadores e/ou os processos de recrutamento.

O trabalho em 2030 Estamos a quatro anos de 2030, pelo que é difícil fazer uma previsão desse tipo que não seja meramente especulativa. Assim, e sem querer repetir-me, parece-me que o factor tecnologia será o que mais impacto terá até 2030. Vamos assistir a uma aceleração intensa das capacidades tecnológicas e a uma disrupção relevante em certas actividades económicas. As empresas têm de estar muito alertas para essa realidade e garantir que são capazes de se adaptar rapidamente, devendo começar a agir já para suavizar os impactos. Não é um exercício fácil de fazer, mas é fundamental fazê-lo.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

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