Catarina Horta, directora de Capital Humano do novobanco, acredita que «as organizações estão a acelerar a adopção da IA, mas a maturidade das lideranças nem sempre consegue acompanhar».

O maior desafio da Gestão de Pessoas será alinhar a velocidade da transformação impulsionada pela IA com a capacidade real das lideranças e das equipas para absorver e sustentar essa mudança. As organizações estão a acelerar a adopção da IA, mas a maturidade das lideranças nem sempre consegue acompanhar: a maioria das empresas investe em IA, mas, segundo um relatório da McKinsey de 2025, apenas 1% se considera verdadeiramente madura, com um défice claro de capacidade para orientar transições profundas no trabalho e na cultura. Além disso, a evolução do papel dos Recursos Humanos (RH) – de função de suporte para força estabilizadora da mudança – torna crítico o foco em liderança, cultura e resiliência, num contexto onde a inovação e a adaptação rápida subiram para o topo das prioridades.

A tendência mais crítica é a transição para modelos de trabalho “agentecêntricos”, nos quais os profissionais passam a orquestrar agentes de IA. Embora seja estimado que 54% dos trabalhadores já tenham usado IA no último ano, apenas 14% a utilizam diariamente, revelando desigualdade no acesso às ferramentas e à capacitação. A Microsoft veio introduzir o termo “Frontier Firms” para designar as que já operam com equipas híbridas humanos+agentes, mas a maioria das empresas ainda não redesenhou processos, papéis e métricas para esse novo modelo.

A isto junta-se a pressão regulatória: o AI Act entra em fase de aplicação plena até 2026 e impõe obrigações específicas aos utilizadores corporativos, especialmente nas áreas de Recursos Humanos (recrutamento, avaliação, decisões automatizadas).

Em suma, penso que, enquanto sociedade, estamos menos preparados para gerir agentes, redesenhar trabalho e cumprir normas exigentes de IA.

Prioridades e futuro Sobre as prioridades na Gestão de Pessoas destaco:

1. Preparar as lideranças para equipas híbridas humanoIA através de programas curtos e práticos focados em orquestração de agentes e gestão da mudança. Não podemos parar a evolução: estamos numa fase de redesenho do trabalho para a era humanamáquina e há que apoiar a transição que todos vamos fazer neste sentido.

2. Criar um inventário vivo de competências (“skills cloud”), permitindo mapear skills críticas, alinhar desenvolvimento com necessidades e promover mobilidade interna. No fundo, ser uma organização skill based.

3. Não esquecer a dimensão humana e garantir que atrás de cada processo e de cada política há pessoas e sentimentos. Evoluímos muito do ponto de vista tecnológico como espécie, mas as nossas emoções continuam a ser ancestrais.

Não gosto nada de fazer futurologia, porque a realidade ultrapassa-nos sempre. Por isso, vou recorrer ao Fórum Económico Mundial, que projecta um mercado laboral marcado por mudanças profundas nas competências e pela consolidação de papéis orientados à orquestração de agentes e à resolução de problemas complexos, com 39% das competências transformadas até 2030.

A combinação de IA, reconfiguração de tarefas e novas exigências regulatórias fará com que a vantagem competitiva deixe de depender da escala, e passe a depender da capacidade de aprendizagem contínua, da confiança digital e da governança ética integrada no fluxo de trabalho. Cá estaremos.

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

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