Por: Jhonnatan Horna. Profesor de ESAN Graduate School of Business

Hay una frase que he escuchado innumerables veces cuando una iniciativa de transformación no logra los resultados esperados: “La organización se resistió al cambio”. Se repite en reuniones de cierre, informes de lecciones aprendidas y conversaciones entre directivos como si fuera una explicación suficiente para justificar el fracaso de un proyecto, la implementación de una PMO o una transformación organizacional. Sin embargo, cada vez estoy más convencido de que esa afirmación merece ser cuestionada.

No porque la resistencia al cambio no exista. Sería ingenuo afirmarlo. Es natural que las personas experimenten incertidumbre cuando cambian sus funciones, procesos o formas de trabajar. Lo que me preocupa es que, con demasiada frecuencia, esa frase termina convirtiéndose en la respuesta automática que utilizamos para evitar preguntas más incómodas. ¿Realmente las personas se resistieron al cambio? ¿O el cambio nunca fue diseñado, comunicado o implementado de la manera adecuada?

Hace poco encontré una reflexión que me llevó precisamente a replantear esta idea. Su principal argumento no consistía en negar la resistencia al cambio, sino en cuestionar si realmente explica el fracaso de tantas iniciativas o si, en muchos casos, se ha convertido en una explicación demasiado fácil para no analizar problemas más profundos relacionados con el liderazgo, la estrategia o la propia implementación. Esa perspectiva me pareció especialmente valiosa porque desplaza la conversación desde las personas hacia la forma en que dirigimos las transformaciones.

La explicación más cómoda después del fracaso

Cuando un proyecto fracasa existe una tendencia natural a buscar una causa visible que justifique lo ocurrido. En muchas ocasiones esa causa termina siendo el comportamiento de las personas. Se afirma que los........

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