Apple TV'nin The Reluctant Traveler adlı belgeselinin çıkış noktası bu çelişki. Başrolünde, Schitt's Creek dizisindeki performansıyla Emmy ödülleri kazanmış Kanadalı oyuncu Eugene Levy var. Ancak Levy, alıştığımız seyahat programı sunucularına pek benzemiyor. Uçak yolculuklarından hoşlanmıyor, alışkanlıklarını seviyor, konfor alanının dışına çıkmak için pek istek duymuyor. Yeni bir yere vardığında her şeyin ne kadar harika olduğunu anlatmak yerine, bazen oraya neden geldiğini sorguluyor.

Programın yapımcıları, dünyayı keşfetmeye hevesli bir gezgin aramak yerine, seyahat etmekten pek hoşlanmayan birini seçmişler. Bu tercihin televizyon açısından oldukça iyi bir fikir olduğu açık. Ancak beni asıl ilgilendiren, programın farkında olmadan strateji ve liderlik üzerine de düşündürmesi.

Çünkü iş dünyasında yıllardır değişimden söz ederken genellikle aynı varsayımla hareket ediyoruz. Yeni olanı ilk benimseyenlerin, geleceği de ilk görenler olacağını düşünüyoruz. Yeniliklere hızla uyum sağlayan insanları ödüllendiriyor, tereddüt edenleri ise çoğu zaman geride kalma riski taşıyan kişiler olarak değerlendiriyoruz. Yeni bir fikri hemen benimsemek gerçekten ne kadar doğru bunu her zaman sorguluyorum. Bugün dünyanın kaotik ilerleyişini göz önünde bulundurduğumda şirketlerin içinde yıllardır incelemeler yapan bir uzman olarak özellikle son yıllarda yeni fikirleri hemen benimseyenlere durup bir kez şüphe ile bakıyorum. Onlar tekrar ediyorum bugün için gölge bir ağaç altı bulup öğleden sonrayı şekerleme yaparak geçirmek isteyenler. Yeni bir fikri hemen benimsemekle onu gerçekten anlamak arasında önemli bir fark var bu farkı görenler ağaç altlarında değiller onlar güneşin altında arazi keşfi yapanlar.

Eugene Levy'nin yolculukları bu farkı görmek için beklenmedik bir fırsat sunuyor.

Programın ilk sezonlarında Finlandiya'dan Japonya'ya, Kosta Rika'dan Güney Afrika'ya uzanan yolculuklara çıkan Levy, üçüncü sezonda Viyana, Hindistan ve Louisiana gibi birbirinden oldukça farklı yerlere gidiyor. Programda ilginç olan Levy’nin her yeni deneyime, sanki o deneyimin kendisi için neden önemli olduğunu henüz bilmiyormuş gibi yaklaşması.

Viyana'da klasik müziğin dünyasına giriyor, Viyana Filarmoni Orkestrası'nın çevresindeki geleneklerle tanışıyor ve bir balonun hazırlıklarına katılıyor. Klasik müziğe yabancı biri değil. Yine de müziğin yalnızca sahnede duyulan seslerden ibaret olmadığını, o sesleri mümkün kılan alışkanlıkların, disiplinin ve ortak çalışma biçimlerinin de başlı başına bir dünya oluşturduğunu görüyor.

Bir orkestranın performansını dinlemekle o performansın arkasındaki hayatı tanımak birbirinden farklı deneyimler. Aynı şekilde bir şirketin sonuçlarını görmekle o sonuçları mümkün kılan düşünme biçimini anlamak da farklı.

Bu ayrım, yıllardır organizasyonlarla çalışırken karşılaştığım bir durum. Şirketler çoğu zaman rakiplerinin ne yaptığını çok iyi biliyor. Hangi ürünleri geliştirdiklerini, hangi pazarlara girdiklerini, hangi teknolojilere yatırım yaptıklarını dikkatle takip ediyorlar. Ancak aynı şirketlerin, rakiplerinin neden belirli kararları aldığını veya hangi problemi farklı biçimde tanımladığını anlamak için aynı ölçüde zaman ayırdığını söylemek zor. 

Gördüğümüz sonuçlarla o sonuçları doğuran düşünceyi birbirine karıştırabiliyoruz.

Psikolog Karl Duncker'ın çalışmalarıyla tanınan ve 1945'te yayımlanan Mum Problemi, bu durumun zihnimizde nasıl oluştuğunu gösteren klasik örneklerden biri. Katılımcılara bir mum, kibritler ve içinde raptiyeler bulunan küçük bir kutu veriliyor. Görevleri, mumu duvara sabitlemek ve yandığında eriyen mumun masaya damlamasını önlemek.

İlk bakışta oldukça basit görünen bu problemde birçok insan zorlanıyor. Çünkü kutuyu raptiyelerin saklandığı bir kap olarak görüyor. Oysa raptiyeleri boşaltıp kutuyu duvara sabitlediğinizde, mumun üzerine yerleştirilebileceği küçük bir raf elde ediyorsunuz.

Çözüm için yeni bir nesneye ihtiyaç yok. Masanın üzerinde bulunan şeylere başka türlü bakmak yeterli.

Duncker'ın araştırmalarıyla ilişkilendirilen işlevsel sabitlik, bir nesnenin alışılmış kullanım biçiminin başka olasılıkları görmemizi nasıl zorlaştırabildiğini açıklıyor. Aslında konu kutunun ne işe yaradığını bilmememiz değil; tam tersine, bunu çok iyi bilmemiz.

Deneyim, iş hayatındaki en değerli kaynaklarımızdan biri. Özellikle karmaşık kararlar verirken geçmişte karşılaştığımız sorunlardan, öğrendiğimiz derslerden ve geliştirdiğimiz sezgilerden yararlanıyoruz. Ancak bir alanda uzun süre başarılı olmak, zaman zaman o alanı artık yeterince tanıdığımız duygusunu da beraberinde getiriyor. Geçmişte işe yarayan açıklamalar, yeni durumları anlamak için kullandığımız ilk ve bazen tek açıklama haline gelebiliyor.

Başarı bu açıdan başarısızlıktan daha karmaşık bir öğretmen. Başarısız olduğumuzda neyin yanlış gittiğini araştırma ihtiyacı hissediyoruz. Başarılı olduğumuzda ise kullandığımız yöntemin neden işe yaradığını sorgulamayı bırakabiliyoruz. Üstelik yöntemimiz ne kadar uzun süre başarılı olmuşsa, onu yeniden değerlendirmek o kadar gereksiz görünebiliyor. Özellikle para kazanan şirketlerin aşırı kendinden emin olması ve dış göze ihtiyaç duymadığını ifade etmesi de bunun en güzel kanıtı. Peki dünyanın en büyük markaları en bilinen şirketleri bir danışmana, mentora, içeriden olmayan fikirlere ne kadar büyük olurlarsa olsunlar her zaman değer veriyorlar da biz neden hala bugünün koşulları sonsuza kadar sürecekmiş gibi düşünüyoruz.

Bu nedenle bazı şirketlerin karşı karşıya kaldığı en önemli stratejik risk, yeterince bilgiye sahip olmamaları değil, sahip oldukları bilginin sınırlarını fark etmemeleri.

The Reluctant Traveler bize gösterdikleri ve anlattıkları ile alışılmış bir başarı hikâyesinden ayrılıyor. Eugene Levy, karşılaştığı yeni dünyalara büyük bir özgüvenle yaklaşmıyor. Bilmediği şeyleri saklama ihtiyacı hissetmiyor. Hatta bazen ne kadar isteksiz olduğunu açıkça gösteriyor. Onun bu hali, ilk bakışta bir eksiklik gibi görünebilir. Fakat program ilerledikçe tereddüdün, merakla bir araya geldiğinde, farklı bir dikkat biçimi yaratabildiğini fark ediyoruz.

Buradan hareketle her yazımda olduğu gibi yine bana ait yeni bir kavram ile sizleri tanıştırmak istiyorum, bu sefer üzerinde durmaya değer bulduğum düşünce, The Reluctance Advantage, yani İsteksizlik Avantajı.

Organizasyonlarda değişimi en hızlı benimseyen insanların her zaman en değerli içgörüleri üreteceğini varsayıyoruz. Oysa bazen herkesin heyecanla kabul ettiği bir fikre mesafeli yaklaşan kişi, kimsenin sormadığı soruyu sorabilir. Önceki satırlarımda da belirttiğim gibi yeni bir fikre inanmakla onu gerçekten anlamak aynı şey değildir. 

Elbette burada her türlü direnci değerli görmekten söz etmiyorum. Bir fikre yalnızca yeni olduğu için karşı çıkmak, eleştirel düşünce değil. Bazen insanlar alışkanlıklarını korumak, sorumluluk almamak veya belirsizlikten kaçınmak için de değişime direniyor. Ancak aynı itirazın arkasında, başkalarının fark etmediği gerçek bir sorun da bulunabilir.

Bu iki durumu birbirinden ayırabilmek, özellikle liderler için önemli.

Bir toplantıda yeni bir teknolojinin sağlayacağı faydalar anlatıldığında, herkesin aynı hızda ikna olmasını beklemek kolay. Sunum iyi hazırlanmış, rakamlar etkileyici, örnekler başarılı olabilir. Bununla beraber odanın bir köşesinde oturan ve diğerleri kadar heyecanlanmayan kişinin itirazını da dinlemek gerekir. Belki o kişi yeni teknolojiyi yeterince tanımıyordur. Belki geçmişte yaşadığı olumsuz bir deneyim nedeniyle temkinlidir. Belki de teknolojinin çözmesi beklenen problemin aslında yanlış tanımlandığını düşünüyordur.

Bu ihtimallerin birbirinden çok farklı sonuçları var. İlk ikisi öğrenme........

© Forbes Türkiye