No todos los ejecutivos deberían ser consejeros (y pocos están realmente listos)

Durante años, ocupar un asiento en un Consejo de Administración ha sido visto como una suerte de consagración profesional. El siguiente paso natural para los ejecutivos exitosos. Un reconocimiento implícito a una trayectoria sólida. Sin embargo, esa narrativa —tan extendida como peligrosa— omite una verdad incómoda: no todo ejecutivo está preparado para ser consejero, y aceptar un asiento sin estarlo puede convertirse en un riesgo fiduciario, reputacional y personal — particularmente en empresas públicas, donde el escrutinio es permanente.

Esta columna inaugura una serie de tres entregas dedicada a examinar el rol del consejero desde una óptica menos complaciente y más realista. No se trata de explicar cómo “llegar” a un Consejo, sino de analizar qué implica realmente ocupar un asiento, qué riesgos se asumen desde el primer día y por qué, en el gobierno corporativo, el error más costoso suele ser el que se comete con buenas intenciones.

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El mito del asiento como recompensa

En muchas organizaciones, persiste la idea de que el Consejo es un espacio honorífico. Una sala donde se “opina”, se valida lo ya decidido o se acompaña simbólicamente a la administración. Bajo esa lógica, aceptar un asiento parece una extensión natural del prestigio acumulado.

La realidad es otra. Un consejero no es un invitado distinguido: es un fiduciario. Y esa condición no se diluye en la colegialidad ni se distribuye entre los miembros del Consejo. Se ejerce —y se responde— de manera individual.

Los principios de gobierno corporativo de la OCDE son claros: el deber de cuidado, el deber de lealtad y el deber de supervisión recaen personalmente sobre cada consejero. No hay anonimato en la responsabilidad. No hay 'yo solo voté con la mayoría' cuando las decisiones terminan bajo escrutinio. La intensidad del deber es universal; las condiciones para ejercerlo —y las consecuencias de incumplirlo— varían enormemente según el tipo de empresa.

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