Para una empresa que domina 65% de su mercado, seguir creciendo puede resultar más complicado que conquistar el liderazgo. Es la paradoja que enfrenta Productos Industrializados (Pinsa), el grupo mexicano que durante más de cuatro décadas construyó uno de los mayores negocios atuneros del continente y que ahora busca trascender los límites de una lata para convertirse en una compañía de alimentos con una oferta cada vez más diversificada.

El desafío es considerable. Después de ganar entre 12 y 14 puntos porcentuales de participación en los últimos años, Pinsa tiene cada vez menos espacio para crecer a costa de sus competidores. Además, el consumo de atún enlatado avanza lentamente, mientras los hábitos alimenticios, la competencia y las preferencias de los consumidores obligan a buscar nuevas oportunidades.

Y la respuesta está en aprovechar su mayor fortaleza: una operación que comienza en el océano, continúa en los barcos y las plantas procesadoras, y termina en los anaqueles de miles de establecimientos comerciales. A esta estructura se suma Atún Dolores, una marca con más de un siglo de historia que se convirtió en el principal activo comercial del grupo y en la plataforma de su nueva estrategia de diversificación.

Pero lo más interesante es que esta historia de integración industrial, liderazgo comercial e innovación comenzó precisamente cuando la industria atunera mexicana atravesaba una de sus peores crisis.

El origen de una oportunidad

A principios de los años ochenta, la industria pesquera nacional enfrentaba las consecuencias de las restricciones comerciales impuestas por EU al atún mexicano. El conflicto, que pasó a la historia como el embargo atunero, afectó las exportaciones y obligó a las empresas a buscar alternativas para colocar su producción.

En Mazatlán, Sinaloa, uno de los principales centros pesqueros del país, las repercusiones también alcanzaron a José Eduvigildo Carranza, un joven contador con experiencia en la industria camaronera que perdió su empleo en medio de aquella complicada coyuntura.

Con el dinero de su liquidación, Carranza decidió emprender un negocio aparentemente modesto: una pequeña planta para elaborar harina de pescado a partir de los desperdicios de otras empacadoras, principalmente de sardina. El producto se destinaba a fabricantes de alimentos para animales y mascotas.

La iniciativa tenía una lógica sencilla: aprovechar una materia prima de bajo costo, transformarla industrialmente y comercializar un producto con demanda. Sin embargo, detrás de aquella operación comenzó a tomar forma una visión empresarial mucho más ambiciosa.

Carranza entendió que el verdadero potencial no estaba únicamente en procesar los sobrantes de otras compañías, sino en participar directamente en la cadena productiva del pescado. Primero mediante instalaciones........

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