El año pasado publiqué el libro “Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú”, con una inquietud muy concreta: entender por qué, en algunas organizaciones públicas y privadas, el talento disponible rara vez se traduce en resultados. La respuesta no estaba —como suele pensarse— en la falta de recursos, ni siquiera en la ausencia de buenas ideas. Estaba en algo más profundo y más incómodo: en la forma en que ejercemos el poder.

Ese libro fue, en esencia, un diagnóstico. Un intento por nombrar tres patologías que destruyen valor de manera sistemática: los silos que fragmentan, los celos que enfrentan y los círculos íntimos que excluyen.

Pero todo diagnóstico tiene una consecuencia inevitable: abre la puerta a una segunda pregunta. Si ya entendemos qué está mal, ¿qué sigue? ¿Cómo se construye un liderazgo que no sólo evite esos errores, sino que sea capaz de generar valor de manera consistente?

Esa es, quizás, la pregunta que hoy debería guiar el siguiente paso.

El verdadero problema nunca fue la estructura

Durante décadas hemos intentado resolver los problemas de desempeño organizacional con reformas estructurales: nuevas leyes, rediseños institucionales, cambios administrativos. Sin embargo, la evidencia es contundente: las estructuras importan, pero no son suficientes. El problema de fondo es conductual.

Las organizaciones fallan no porque estén mal diseñadas, sino porque quienes las operan reproducen dinámicas previsibles: protegen su espacio, compiten por influencia y filtran la información. En ese entorno, incluso las mejores instituciones terminan funcionando por debajo de su potencial.

Lo que aprendí al escribir el libro —y lo que hoy me parece aún más claro— es que el principal reto del liderazgo no es técnico, sino humano. Las instituciones no fallan solas; fallan quienes las operan.

De la fragmentación a la integración

Los silos son, en apariencia, un problema de organización. En realidad, son un problema de incentivos y de cultura. Cuando cada área maximiza su propio resultado sin considerar el conjunto, la organización pierde coherencia. La información deja de fluir, las decisiones se vuelven parciales y el resultado colectivo se deteriora.

Romper los silos no es sólo un ejercicio de coordinación. Es una redefinición del propósito. Implica pasar de la lógica del “éxito individual” a la........

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