En Davos 2026 el mensaje fue contundente: la inteligencia artificial generativa dejó definitivamente la etapa de exploración. Para la mayoría de los líderes empresariales, la pregunta ya no es si experimentar con GenAI, sino cómo demostrar retorno sobre la inversión. 

La conversación evolucionó de fascinación tecnológica a impacto económico medible. No es casualidad que hoy varios CEOs lideren directamente las iniciativas de GenAI: saben que los resultados de estos programas pesan cada vez más en su credibilidad, y también en su carrera. 

Este giro hacia el ROI refleja con mayor precisión la realidad de países en desarrollo y economías no masivas en población, como Colombia. En estos contextos, los presupuestos de inversión son más acotados, la tolerancia al error es menor y la capacidad de hacer múltiples apuestas simultáneas es limitada.

Aquí, la GenAI no puede abordarse con una lógica de “regadera”, dispersando recursos en decenas de pilotos sin impacto claro. En Latinoamérica, donde el tamaño de las economías condiciona las decisiones estratégicas, ser selectivos y altamente focalizados no es una opción: es una obligación.

Las organizaciones que están avanzando entienden que es preferible hacer pocas grandes apuestas, bien diseñadas y ejecutadas, que demuestren valor tangible para el negocio. Ese impacto probado es, en la práctica, lo único que habilita mayores inversiones futuras. 

Uno de los errores más comunes en esta etapa es asumir que el principal desafío para capturar valor con GenAI es tecnológico. En realidad, el mayor obstáculo no es la tecnología, sino las personas y los procesos. Las organizaciones de mejor desempeño aplican el principio 10-20-70: apenas un 10% del esfuerzo está en los algoritmos, un 20% en datos y tecnología, y cerca del 70% en personas, procesos y transformación cultural. Adoptar GenAI con éxito implica rediseñar cómo se hace el trabajo, redefinir roles, desarrollar nuevas capacidades, y fomentar una colaboración efectiva entre humanos y modelos de IA. 

Sin este cambio profundo, incluso las mejores iniciativas tecnológicas fracasan en generar impacto real. Los líderes que invierten de forma decidida en capacitación y gestión del cambio son los que logran acelerar la adopción y, más importante aún, capturar valor sostenible. 

Por eso, las iniciativas con mayor retorno se enfocan en la transformación de procesos de punta a punta. Es ahí donde la GenAI puede reducir tiempos, eliminar fricciones y redefinir la productividad. 

La fragmentación diluye el valor; la escala lo multiplica. Las organizaciones más avanzadas están estructurando su agenda de GenAI en tres niveles. Primero, grandes apuestas estratégicas, con foco en velocidad, seguimiento riguroso y visibilidad de resultados. Segundo, productividad de la fuerza laboral, dando acceso amplio a herramientas de GenAI para desarrollar alfabetización digital. 

Y tercero, productividad organizacional, donde los casos exitosos que nacen en la productividad personal se escalan e integran al modelo operativo. Medir el impacto no siempre es fácil ni inmediato. 

Mientras las grandes apuestas permiten métricas claras de negocio, la iniciativa de productividad de la fuerza laboral es más difícil de cuantificar. Por eso, muchas organizaciones comienzan midiendo uso, recurrencia y adopción, como paso previo a métricas financieras más sofisticadas. 

En el fondo, este enfoque busca acelerar y socializar el aprendizaje de la tecnología dentro de la organización. La GenAI ya no es una promesa futura. En economías como las latinoamericanas, es una decisión estratégica que exige foco, disciplina y menos pilotos sin retorno.  

Juliana Sguerra

Managing Director & Partner de BCG

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