Alexis de Tocqueville iyi bir hukukçu, iyi bir sosyal bilimci ve aynı zamanda bir devlet adamıdır da. Bu aralar boş vakitlerimde Tocqueville’i okuyorum. Onunla ilgili müstakil bir yazı hazırlama niyetim var ancak bugün sadece ondan bir alıntı ile başlayıp başka bir meseleyi ele almak istiyorum, şöyle:

Herkes sıkıntıyı hisseder fakat hiçbirinin daha iyinin peşine düşmek için gerekli cesareti ve enerjisi yoktur.

Yerleşik bir hukuk departmanı devralan hukukçu ile o departmanı sıfırdan kuran hukukçu bana kalırsa aynı mesleği yapsalar da aynı işi yapmamaktadırlar. Birincisi bir sistemin içine yerleşir ve onu işletirken ikincisi sistemin ve hatta tabiri caizse oyunun kendisini inşa eder. Aradaki fark ise kiralık evde oturmakla ev yapmak arasındaki fark kadar büyüktür ve tıpkı örnekte olduğu gibi dışarıdan bakan için bu durum pek de farklı görünmez. Ancak harcanan enerji, zihnî ve bedenî efor çok farklı düzeylerdedir.

Geçtiğimiz günlerde, savunma sanayii odaklı bir teknoloji grubunda hukuk fonksiyonunu sıfırdan kurmuş bir meslektaşımın yazısını okudum ancak yazının linki bir türlü bulamıyorum, bulursam bu yazıyı düzenleyip ekleyeceğim. Yazının daha ilk satırları meselenin kalbine dokunuyordu: Yerleşik hukuk departmanlarında çalışanlar kendilerine bir kez olsun “Bu departman neden var?” diye sormamıştır; çünkü hukuk onlar için hep oradaydı, hazır buldular, devraldılar. Sıfırdan kuran ise her gün o soruyla yaşar. Mezkur yazıda meslektaşımın vardığı sonuç bendenizin de yıllar içinde başka vesilelerle vardığı sonucun aynısıydı: Bir hukuk fonksiyonu kurmanın özü teknik uzmanlıkla beraber bir iletişim kabiliyeti ve hepsinden öte bir meşruiyeti inşa edebilme ve bir varoluş biçimini ortaya koyabilme yetkinliğini ifade etmektedir.

Bu cümlenin ağırlığını tartmak için, kurucu dönemin manzarasını hatırlamak yeter. Uyuşmazlıklar ortaya çıktıkça ele alınır, dış hukuki destek ad hoc temin edilir, kimse yangın çıkmadan itfaiyeyi aramaz. Böyle bir ortamda “Durun, önce hukuka soralım” demek, başlangıçta bir yavaşlama, hatta düpedüz engelleme olarak duyulur. Hızlı işleyen, rekabetçi bir sektörde bu direnci yadırgamamak gerekir; direnç işin tabiatındandır. Mesele onu kırmak değil, dönüştürmektir. Meslektaşımız yazısında kendi şirketinde “Hukukun onayını aldınız mı?” sorusunu her gün duyduğunu yazıyor. Dışarıdan bakana sıradan bir cümle; içeriden bakana, yıllar süren bir kültür inşasının nihai tescili. Çünkü o soru kendiliğinden sorulur hâle geldiğinde, artık sadece bir müşavirlik, bir hukuk departmanından ziyade kurumun genelinde bir kültürden bahsediyorsunuz demektir.

Yazıdaki bu hususlara katılmakla beraber hukukçulara da düşen şeyler olduğunu düşünüyorum. Ülkemizde ve dünyada yöneticilerin belki bir kısmı benzer menfi reflekslerle hareket etse de hukuk müşavirine alan açan, kurumsal kültürü inşa etmek için imkan tanıyan kaliteli ve kalibreli yöneticiler de mevcut haldedir.

Peki bu kültür nasıl kurulur? Bize düşen nedir? Tecrübe yazılarının güzelliği, teoriyi sahada test edilmiş hâliyle vermesidir. Meslektaşımın anlattığı yol haritası önce üst yönetimi kazanmak, riski somutlaştırmak, görünür olmak, muhatabın dilini öğrenmek, ticari takdire saygı göstermek ve gerektiğinde adabınca hayır demek şeklinde özetlenebilir. Çok verimli bir tecrübe aktarımı sunan bu yazıdaki her durak esasen bu alana eğilen literatürün de uğrak yerlerini işaret etmektedir. Aslında bu alanda genel olarak metne dökülmüş tüm bulgular, şirketlere içeriden yahut dışarıdan destek veren, danışmanlık yapan birçok hukukçunun hayatında tecrübe ettiği benzer şeylerin yazıya dönüşmüş halidir.

Literatürde bu soru ve sorunlar irdeleniyor olsa da esas mesele Tocqueville’in dediği gibi gerekli enerjiyi yakalayabilmektir. Zira her meselenin bir orijini, bir merkezi vardır. O meselenin halledilmesi için de o orijine yaklaşabilecek bir enerji, o enerjinin doğuracağı bir orijinallik aranır. Bu dünyanın hemen her yerinde ve her zaman diliminde böyle olmuş ve olmaya da devam edecektir. Bu yeterli enerji elbette yöneticilerin gerekli asgari cesareti temin etmesiyle de desteklenmelidir ancak biz her zaman olduğu gibi gözümüzü sonuca ve bizi sonuca götürecek olan çok yönlülüğün imkanlarına çevirelim.

Bu tartışmanın kurucu metni, General Electric'in yirmi yıla yakın baş hukuk müşavirliğini yapmış, sonrasında Harvard'da çalışmalarına devam etmiş Ben W. Heineman Jr.'a aittir desek abartmış olmayız sanıyorum. Heineman’ın biyografisi[1] de çok ilginçtir. Hukukçuluğu yanında GE’de kamu ilişkilerinden sorumlu direktörlük görevini de üstlenen Heineman aynı zamanda bir iletişim dehasıdır da. The Inside Counsel Revolution: Resolving the Partner-Guardian Tension, kurum içi hukukçuluğun 1970'lerin sonundan bu yana geçirdiği dönüşümün hem tarihini hem manifestosunu verir. Heineman'a göre bu “devrim”le birlikte baş hukuk müşaviri, CEO'nun ve yönetim kurulunun asli danışmanı hâline gelmiş; görev alanı hukukun çok ötesine yani etiğe, itibara, yönetişime, kamu politikasına, kurumsal riske, kriz yönetimine kadar genişlemiş; önemi ve statüsü itibarıyla CFO ile mukayese edilir olmuştur. Sebep romantik değildir elbette, gayet maddidir zira şirketin sıhhati, küresel yahut ulusal ölçekte hızla değişen hukuk, uyum süreçleri, politika ve kamuoyu baskıları arasında yol bulabilmesine bağlıdır ve bu yolu en iyi bilen kişi nitelikli hukukçudur.

Heineman bu figürü bilinçli olarak eski moda bir tabirle adlandırır: lawyer-statesperson[2]. Bu hukukçu üç rolü çoğu zaman aynı anda oynar ve oynamalıdır: teknik uzman, bilge danışman ve hesap verebilir lider. Onun için ilk soru her zaman “Hukuka uygun mu?” sorusudur; ama nihai soru “Doğru mu?” sorusudur. Aradaki mesafe uygunluk ile doğruluk arasındaki o geniş arazi hukuk müşavirliğinin asıl çalışma sahasıdır. Heineman'ın çerçevesinde hukukçu, kararların yalnızca araçlarını değil amaçlarını, yalnızca usulünü değil maksadını tartışmaya açar; ama bunu yaparken de elbette kendini şirketin vicdanı ilan etmez. Heineman'ın ince ayrımıyla, CEO'nun başkanlık ettiği bir ortak iktidar düzeneği içinde “vicdanın masadaki seslerinden biri”[3] olur ve müzakereye yapıcı bir itiraz -constructive challenge - dozu katar. Bu ayrım mühimdir: Kendini şirketin vicdanı sayan hukukçu vaiz olur; vicdanın sesi olmayı bilen hukukçu müşavir kalır. Burada elbette ahlak ile aklın, fayda ile şartların objektif tahlilinin zihnimizde yerleşmiş olması gerekiyor. Akılsızlığın ve kuru vaaz ve iyi niyetin olduğu yerde zaten ahlak bulunmadığı gibi kısa süreli göreceli faydalar genellikle uzun........

© Hukuki Haber