Wir leben in einer Gesellschaft, in der Konsens als höchste Tugend gilt – in der Familie und in Unternehmen. Der berühmte „Buy-in“ sorgt durch Anteilnahme für Akzeptanz, erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und bringt bessere Ergebnisse. So weit die Theorie.

Die Praxis sieht anders aus. Jeder, der schon mal versucht hat, sich mit der Familie auf einen Film bei Netflix zu einigen, weiß: Die Entscheidung dauert länger als der Film. Am Ende ist der kleinste gemeinsame Nenner gefunden und alle sind unzufrieden.

Einigkeit wird mit Stärke verwechselt. Tatsächlich erzeugt sie eher Mittelmaß. Konsens klingt zivilisiert und zeitgemäß. Ein kostspieliger Denkfehler – er kostet Millionen und kann Unternehmen sogar in den Ruin treiben.

Nokia ist ein trauriges Beispiel dafür. Interne Berichte zeigen, dass Führungskräfte die technologische Überlegenheit des iPhones schon früh erkannten. Doch aus Angst vor internen Konflikten wurde gezögert. Mangelnde Entschiedenheit war der Anfang vom Ende eines Weltmarktführers.

Wir leben in einer Gesellschaft, in der Konsens als höchste Tugend gilt – in der Familie und in Unternehmen. Der berühmte „Buy-in“ sorgt durch Anteilnahme für Akzeptanz, erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und bringt bessere Ergebnisse. So weit die Theorie.

Konsenskultur führt zu einer Inflation der Zustimmung. Führungskräfte verlieren die Fähigkeit, massiven Widerspruch zu tragen – und zu ertragen. Meetings dauern länger, Entscheidungen werden vertagt, Verantwortung verstreut.

Einigkeit wird mit Stärke verwechselt. Tatsächlich erzeugt sie eher Mittelmaß. Konsens klingt zivilisiert und zeitgemäß. Ein kostspieliger Denkfehler – er kostet Millionen und kann Unternehmen sogar in den Ruin treiben.

Nokia ist ein trauriges Beispiel dafür. Interne Berichte zeigen, dass Führungskräfte die technologische Überlegenheit des iPhones schon früh erkannten. Doch aus Angst vor internen Konflikten wurde gezögert. Mangelnde Entschiedenheit war der Anfang vom Ende eines Weltmarktführers.

Konsenskultur führt zu einer Inflation der Zustimmung. Führungskräfte verlieren die Fähigkeit, massiven Widerspruch zu tragen – und zu ertragen. Meetings dauern länger, Entscheidungen werden vertagt, Verantwortung verstreut.

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Laut Studien verbringen Führungskräfte heute bis zu 23 Stunden pro Woche in Meetings – mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit. Und dennoch klagen laut einer Umfrage des Softwareentwicklers Atlassian 71 Prozent der Befragten, dass Meetings ineffizient und ergebnisarm sind. So wird „Alignment“ zum Bremsklotz und millionenschweren Kostenblock.

Das exzessive Involvement aller Beteiligten wird zum Treibsand im Unternehmen. Diskussionen werden endlos, Positionen weichgespült, Entscheidungen abgesichert. Das führt nicht zu Stabilität, sondern zu Stillstand. Alle strampeln und niemand kommt einen Schritt voran. Konsens produziert Komfort, keine Antriebsenergie. Konsens konserviert das Etablierte und verhindert das Neue.

Das Problem ist nicht mangelnde Intelligenz. Es ist mangelnder Dissens. Tobias Lütke, CEO von Shopify, formuliert es radikal: Konsens sei kein Ziel, sondern oft ein Hindernis. Führung ist nicht die Fähigkeit, Zustimmung zu organisieren, sondern Spannung auszuhalten.

Die Herausforderung ist nicht, alle mitzunehmen, sondern Verantwortung zu übernehmen, auch wenn nicht alle einverstanden sind. Der Aktienwert von Shopify ist seit 2015 um über 5000 Prozent gestiegen. Entscheidungen werden nicht diskutiert, bis alle zustimmen, sondern bis alle Argumente gehört wurden. Wer auf Harmonie setzt, verwechselt Betriebsklima mit Marktdynamik.

Erst zu entscheiden, wenn alle übereinstimmen, ist Unternehmensführung in Zeitlupe. Das grenzt an Selbstverletzung in einer Welt, in der Technologien, Wettbewerber und Märkte sich über Nacht ändern. „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is in sight“, predigte schon Managementlegende Jack Welch.

Als Microsoft unter CEO Satya Nadella begann, radikal auf die Cloud zu setzen, war das vor allem eines: ein Streitpunkt. Das Lizenzgeschäft war schließlich hochprofitabel. Doch Nadella entschied sich für einen klaren Kurswechsel – trotz massivem Gegenwind. Mit dieser Entscheidung wurde der Konzern zwischenzeitlich zum wertvollsten Unternehmen der Welt und zum zweiten Konzern, dessen Wert eine Billion Dollar überstieg.

Organisationen verwechseln Beteiligung mit Verantwortung. Darum hat Steve Jobs bei Apple das Prinzip des DRI (Directly Responsible Individual) etabliert und zelebriert. Jede Aufgabe hat einen DRI. Es ist ein einzelner Mensch. Er ist ebenso verantwortlich wie entscheidungsbefugt. Eine einzige Anlaufstelle für alle Fragen und Blockaden. Er involviert, delegiert, koordiniert und exekutiert. Das schafft Klarheit und Verbindlichkeit.

So werden Unternehmen schneller und agiler. Doch Achtung: Es bedeutet eben auch, dass nicht der höchstbezahlte Mensch im Raum entscheidet, sondern der verantwortliche. Das verändert alles. Probieren Sie es am eigenen Leib einmal aus: heute Abend bei der Wahl des Fernsehprogramms. Die Entscheidung wird im Handumdrehen getroffen, und sie werden ganz neue Dinge sehen.

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