Bazen bir haber, sadece bir şir­keti anlatmaz. Bir zihniyeti, bir dönemi ve hatta bir çelişkiyi açığa çıkarır.

Fransız çimento devi Lafar­ge’ın Suriye’deki faaliyetlerini sürdürebilmek için terör örgüt­lerini finanse ettiği gerekçesiy­le mahkûm edilmesi tam da böy­le bir haber. Şirketin Suriye’nin kuzeyindeki çimento fabrikası­nı, iç savaşın en yoğun dönemle­rinde dahi kapatmak yerine çalı­şır halde tutmayı tercih ettiği; bu amaçla sahadaki silahlı güçlerle temas kurduğu ve mahkeme ka­rarına göre faaliyetlerine devam edebilmek için terör örgütlerine finansman sağladığı yıllar son­ra yargı süreçleriyle ortaya çık­tı.

Bu süreçte yalnızca şirket de­ğil, operasyon ve güvenlikten so­rumlu yöneticiler de yargılandı; aralarında eski üst düzey yöne­ticilerin de bulunduğu sanıklar hakkında hapis cezaları verildi. Özellikle şirketin eski CEO’suna verilen uzun süreli hapis cezası, bu kararların münferit değil, ku­rumsal düzeyde alındığını açık biçimde ortaya koydu.

Bir fabrikanın çalışmaya de­vam etmesi için alınan bu karar­lar, ilk bakışta operasyonel zo­runluluklar gibi görünse de, orta­ya çıkan tabloyla birlikte yalnızca ticari bir tercih olmaktan çıkıp etik bir kırılma haline geliyor.

Ama mesele yalnızca bir şirke­tin aldığı kararlar değil. Mesele, o kararların hangi mantıkla müm­kün hale geldiği.

Çünkü bu hikâye, “orası zor bir coğrafyaydı” diye açıklanabile­cek bir istisna değil. Aksine, bu­günün şirket dünyasının en te­mel çelişkilerinden birini görü­nür kılıyor: değerler ile kârlılık arasındaki gerilim.

Kurumsal iletişim dünyasında krizler genellikle “beklenmeyen” durumlar olarak tanımlanır. Oy­sa bazı krizler vardır ki aslında uzun süredir alınmış kararların birikimidir.

Lafarge örneğinde karşımı­za çıkan tablo tam da bu. Şirke­tin Suriye’deki tesisini açık tut­mak için farklı temaslar kurdu­ğu, ödemeler yaptığı ve bu sayede........

© Dünya