Rosenborg Ballklub var i en årrekke selve symbolet på norsk toppidrett. De vant seriegull på løpende bånd, spilte Champions League og satte en standard som resten av Fotball-Norge forsøkte å strekke seg etter. I dag er bildet et annet. Spørsmålet er ikke bare hva som gikk galt, men når og hvorfor nedturen egentlig startet.

For det er nettopp det som er det mest interessante: Nedturen starter sjelden når resultatene faller. Den starter mens du fortsatt vinner.

Var leder (toppidrettssjef) av Olympiatoppen, Norges idrettsforbund og Olympiske Komités avdeling for toppidrett.

Ble tildelt Hedersprisen på Idrettsgallaen i 2025 for sin innsats for norsk idrett, særlig etableringen og utviklingen av Olympiatoppen.

(Kilde: Store norske leksikon)

Dette er et mønster vi ser igjen og igjen – i idrett, næringsliv og i organisasjoner generelt. På et eller annet tidspunkt i oppturen kommer et veiskille. De færreste ser det der og da, fordi alt fortsatt fungerer. Resultatene er gode. Bekreftelsen er der. Nettopp derfor er det så vanskelig å gjøre det som kreves: å endre.

De tre grunnpilarene i en prestasjonskultur er enkle å formulere, men krevende å etterleve: mot, gjennomføringskraft og de rette menneskene.

Rekkefølgen er ikke tilfeldig. Uten mot skjer ingenting. Har du ikke mot til å utfordre det som fungerer, vil du heller ikke få gjennomført nødvendige endringer. Og uten gjennomføringskraft får du aldri på plass de menneskene og den kulturen som skal ta deg videre.

Suksess er derfor en risikosone. Når du vinner, blir det naturlig å beskytte det som har fungert. «Never change a winning team» er et kjent uttrykk. Problemet er at det ofte er nettopp det du må gjøre.

Historien er full av eksempler. Kodak oppfant det digitale kameraet selv, men hadde ikke mot til å utfordre sin egen forretningsmodell. Facit dominerte markedet for mekaniske regnemaskiner, men undervurderte overgangen til elektronikk. Begge var best, helt til de ikke var det lenger.

Ikke fordi de manglet kompetanse. Men fordi de manglet mot.

Rosenborgs storhetstid var tett knyttet til Nils Arne Eggen. Han bygget ikke bare et lag. Han bygget en prestasjonskultur og en standard. Den var tydelig, krevende og utviklende. Det handlet om mer enn spillestil. Det handlet om standarder, ansvar og kontinuerlig forbedring. Nils Arne endret kontinuerlig, for eksempel med tanke på ferdighetene (godfoten) hos enkeltspillere. Men han endret aldri på fundamentet/filosofien/ideologien.

Men det som ofte skjer i slike miljøer, er at personen og perioden blir stående som en fasit. Man forsøker å «bevare» det som var, i stedet for å utvikle det videre.

Da skjer det noe nesten umerkelig, men avgjørende.

Man går fra å skape kultur til å forvalte historie. Det er en farlig overgang.

En prestasjonskultur kan ikke kopieres. Den må kontinuerlig fornyes.

En prestasjonskultur kan ikke kopieres. Den må kontinuerlig fornyes.

For en prestasjonskultur kan ikke kopieres. Den må kontinuerlig fornyes. Det som fungerte i én periode, vil ikke nødvendigvis fungere i den neste. Spillet utvikler seg. Konkurrentene utvikler seg. Kravene endrer seg.

Hvis ikke du gjør det samme, begynner du å stagnere. Da vi kom hjem fra OL som beste nasjon, stilte vi oss ett avgjørende spørsmål: Hva må vi endre nå, mens vi fortsatt er best?

Det er her kjernen ligger. Ikke i enkelttrenere, spillerlogistikk eller taktiske valg alene, men i evnen, eller mangelen på evne, til å ta de krevende beslutningene mens man fortsatt er på topp.

Alex Ferguson er et av de tydeligste moteksemplene. Han vant, og samtidig fornyet han. Han byttet ut spillere som var publikumsyndlinger. Han tok upopulære valg. Han utfordret egen suksess.

For det er langt enklere å endre når du taper. Da er det åpenbart at noe må gjøres. Den virkelige testen på lederskap kommer når du vinner. Da må du stille deg selv spørsmål som: Hva er det vi ikke ser nå, fordi vi lykkes? Hvem er det vi holder på, som kanskje ikke tar oss videre? Hvilke sannheter må vi tørre å utfordre?

Det er i disse øyeblikkene fremtiden formes.

Gjør noe – eller rykk ned

Mange organisasjoner går gjennom den samme utviklingen. De starter med en sterk kultur, tydelige krav og høy gjennomføringskraft. Etter hvert blir strukturer, systemer og prosesser viktigere. Det er nødvendig, men det kan også bli en felle.

For hvis ledelse blir erstattet av administrasjon, mister man kraften. Oppfølging blir samtaler uten konsekvens. Forventninger og krav blir formuleringer uten tydelighet. Ansvar blir noe som flyter.

Det er her nedturen ofte akselererer.

Rosenborg er ikke unike. De er et eksempel på et universelt fenomen. Det gjelder toppidretten, næringslivet og enhver organisasjon som har hatt suksess.

Læringen er brutal, men tydelig: Suksess må utfordres, ikke beskyttes. Kultur må utvikles, ikke kopieres. Og ledere må tørre å ta upopulære valg, før det er for sent

Og kanskje viktigst: Mot er ikke noe du trenger når du taper. Mot er noe du trenger når du vinner.

De beste miljøene er ikke de som vinner mest i en periode. Det er de som klarer å vinne over tid. Det krever ikke bare kompetanse, struktur og gode mennesker. Det krever først og fremst mot.

Mot til å endre mens du fortsatt har suksess. Mot til å utfordre det som fungerer. Mot til å ta de beslutningene andre vegrer seg for.

For hvis du ikke gjør det da, er nedturen allerede i gang.

Hva mener du? Send inn din tekst til debatt@adresseavisen.no eller delta i debatten i kommentarfeltet nederst – og husk fullt navn!

© Adresseavisen