“Não ordenem que eu aceite o que recuso” escreveu Maria Teresa Horta. No mês em que se celebra mais um Dia Internacional da Mulher, o lugar da mulher no trabalho é ainda um tema de muito debate, algum consenso, mas pouca ação. Se é certo que os temas clássicos como a diferença salarial ou a penalização da maternidade estão em destaque, sem que se resolvam, há outros que merecem igual reflexão: o que acontece ao poder quando as mulheres lá chegam.

A palavra “representação” está sempre na ordem do dia e continua a ser um fator crítico: à medida que a progressão na carreira acontece, as mulheres vão ocupando um espaço cada vez menor. Este efeito chamado o “Teto de Vidro” (as barreiras invisíveis que limitam a progressão de um grupo demográfico) é apenas um dos desafios em cima da mesa. Mais complexa e enraizada é a redefinição do que se entende por poder. Redefinir o poder não é um ato isolado, mas um processo contínuo que exige estratégia, escolhas conscientes, nomeadamente quando agir, como agir e onde investir. Exige resistência.

Durante muito tempo, o poder foi desenhado por um grupo pouco diverso, criaram-se modelos de liderança e culturas organizacionais assentes numa única forma de pensar e decidir. O mundo empresarial foi, e ainda é, orientado pelos números, pela hierarquia, pela autoridade, pela velocidade, pelo domínio em detrimento da presença. Num contexto em que, por exemplo, a sustentabilidade e a transformação digital global exigem responsabilidade, medir apenas números não chega. O futuro do trabalho exige resultados, mudanças, e impacto real.

No entanto, a desigualdade de género sistémica na força de trabalho é ainda mais acentuada nos cargos de liderança, como está patente no Global Gender Gap Report 2025, do Fórum Económico Mundial. Aliás, uma das conclusões mais gritantes do relatório é que, globalmente, são ainda necessários 123 anos para alcançarmos a paridade total. Este dado é tão mais preocupante quando sabemos que a discrepância de representatividade das mulheres na força de trabalho e nas posições de liderança estagnou nos últimos anos, pós-pandemia. Estes dados refletem, em grande medida, o facto de muitas das dinâmicas que hoje observamos nas organizações resultarem da própria forma como os sistemas foram concebidos. Não se trata, necessariamente, de uma intenção deliberada de exclusão, mas sim de estruturas, processos e modelos de trabalho que foram desenhados num determinado contexto histórico e que continuam a alimentar desigualdades.

E a Inteligência Artificial tal como tem sido desenvolvida arrisca se a perpetuar, e até acelerar estas desigualdades. Exemplos em ação incluem: o bro boost (o nome dado ao favorecimento masculino que se verificou no ano passado no LinkedIn, a maior rede de profissionais do mundo) aos sistemas de reconhecimento de voz que sistematicamente apresentam maior precisão com vozes masculinas; dos LLMs democratizados como o ChatGPT, Llama ou Copilot, que perpetuam comportamentos sexistas e racistas a uma escala sem precedentes, aos algoritmos de apoio ao diagnóstico médico que propagam a falta de representação de mulheres na investigação em saúde com resultados desadequados, no melhor cenário, ou completamente errados, no pior.

É imperativo introduzir diversidade não só nas equipas que constroem tecnologia, mas em toda a força de trabalho, e principalmente nos lugares de decisão, para que a mudança aconteça pelo exemplo e não por decreto. A ideia de inclusão no mundo do trabalho não pode ser um mero slogan ou campanha de marketing, tem de ser uma prática concreta. A diversidade é hoje um valor amplamente comunicado, o que é positivo – pior seria o silêncio – mas ainda somos confrontados com uma dimensão muito mais aspiracional do que real. É preciso corrigir a disparidade salarial, atualizar políticas de parentalidade, integrar métricas de impacto social nas decisões de negócio e investir deliberadamente em lideranças plurais, que representem efetivamente as várias, e tão importantes, perspetivas. Abrindo as estruturas à entrada de mulheres em todos os níveis, tornamos os sistemas centrados nas pessoas. É preciso, no entanto, que essa entrada se faça sem condições: não há mudança efetiva se reproduzirmos, mulheres ou homens, os comportamentos inerentes à liderança que conhecemos. Precisamos de liderança que equilibre afeto e ambição, coragem e competência, inteligência e inclusão. As mulheres carregam atualmente o duplo desafio de chegar ao poder e transformá-lo, mas a responsabilidade não pode ser só delas. A mudança estrutural exige um compromisso coletivo, de todas as partes e de todas as pessoas.

Neste Dia Internacional da Mulher, celebramos as conquistas, mas não chega. A pergunta que importa não é quantas mulheres chegaram ao topo, é o que fizemos quando lá chegámos. Queremos só mais mulheres no poder, ou queremos um novo significado de poder? Se a ambição é construir o futuro do trabalho de forma humana e plural, então não basta ocupar, é preciso reinventar. É uma questão de princípio.

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