Kreikkalainen runoilija Arkhilokhos tiivisti jo antiikin aikana kaksi tapaa olla maailmassa: ”Kettu tietää monia asioita. Siili tietää yhden ison asian.” Filosofi Isaiah Berlin nosti tämän jaottelun 1953 julkaistussa esseessään ajatteluhistorian ikoniseksi kuvaksi. Tolstoi, hän kirjoitti, oli syntyjään kettu, joka pyrki epätoivoisesti olemaan siili.

Lukiessani jälleen kerran uutisia Suomen hyvinvointialueiden taloustilanteesta,  budjettiriihestä, hyvinvointialueita koskevista suunnitelmista, alueiden tekemistäkanteluista ja ulostuloista, huomaan ajattelevani: tässä on sama jännite. Tässä on siilejä ja kettuja. Ja se on paljon mielenkiintoisempaa kuin pelkät euroluvut.

Kaikki valittavat samaa — mutta eivät tarkoita samaa

Hyvinvointialueet esittävät julkisuudessa hämmästyttävän yhdenmukaisen kritiikinsä: rahoitusmalli on väärä, valtio ei anna tarpeeksi, laskentaperusteet syrjivät meitä.

Mutta kun kuuntelee tarkemmin, huomaa että perusteissa on merkittävä ero.

Jotkut alueet ovat saaneet taloutensa kohtuulliseen kuntoon. Ne ovat tehneet rakenteellisia muutoksia, löytäneet toiminnallisia säästöjä ilman että palvelut ovat romahtaneet, ja niiden kritiikki rahoitusmallista on periaatteellista: malli ei tunnista pitkän aikavälin investointien logiikkaa, se rankaisee tehokkaita ja palkitsee tehottomia, se ohjaa väärällä tavalla.

Toiset alueet sen sijaan ovat tilanteessa, jossa kuoppa syvenee vuosi vuodelta. Niiden kritiikki rahoitusmallista on eksistentiaalista: ilman lisärahaa me emme selviä. Peruste on sama sanoin, mutta motiivi on eri. Ensimmäinen ryhmä kritisoi järjestelmää periaatteesta. Toinen kritisoi sitä pelastautuakseen.

Julkisuudessa nämä kaksi ääntä sulautuvat yhteen.

Siili johtaa — kunnes joutuu käpertymään

Otetaan sitten johtaminen. Väitän, että hyvinvointialueiden johtamisessa on tunnistettavissa kaksi selvästi erilaista moodia, ja ne muistuttavat yllättävän paljon siiliä ja kettua.

Siilimäinen johtamismalli tietää yhden ison asian: oikeus on oikeutta, laki on laki, ja instituutiot ovat olemassa syystä. Tämän mallin alueet ovat niitä, jotka hakevat muutosta hallinto-oikeudesta, vievät asioita oikeuskanslerille, vaativat valtiovarainministeriöltä kirjallisia perusteluita. Ne tuntevat sopimukset, valtion velvoitteet ja perustuslailliset oikeudet.

Tässä on todellista voimaa. Siili ei pelkää hyökkäystä, koska se tietää mitä tekee kun uhka tulee: käperry palloksi. Laki on kuin piikkiasu — se ei tee siilestä nopeampaa, mutta tekee siitä lähestulkoon koskemattoman, kun kettu hyökkää.

Mutta siilimäinen johtaminen sisältää myös jähmeyden riskin. Kun instituutiot eivät vastaa, kun oikeuskäsittely kestää kolme vuotta, kun oikeuskanslerin vastaus on muodollisesti tyhjentävä mutta käytännössä hyödytön — siili ei muuta suuntaansa. Se yrittää yhä samaa reittiä. Se käpertyy ja odottaa. Ja odottaa.

Ympäröivä maailma muuttuu. Kettu on jo siirtynyt muualle.

Kettu luovii — mutta minne?

Kettumaisessa johtamismallissa tiedetään, että kompleksisessa järjestelmässä ei riitä yksi iso asia. Pitää tietää monia. Pitää vaihtaa rytmiä. Pitää puhua eri ihmisille eri tavoin, rakentaa liittolaisia, kokeilla, epäonnistua nopeasti ja kokeilla uudelleen.

Tällaiset alueet ja niiden johtajat ovat olleet liikkeellä monella rintamalla yhtä aikaa: poliittisessa lobbauksessa, mediassa, kumppanuuksien rakentamisessa yksityisen sektorin ja kolmannen sektorin kanssa, kuntien suuntaan, jopa kansainvälisesti benchmarkkauksen kautta.

Ja tässä kettumainen johtaja loistaa. Se ei jää odottamaan instituutioiden vastausta — se etsii seuraavaa liikettä jo ennen kuin vastaus tulee.

Mutta ketulla on myös heikkoutensa. Jos organisaatio ei tiedä, mihin se oikeastaan pyrkii — jos muutos strategiassa tapahtuu nopeammin kuin henkilöstö pysyy mukana — alkaa syntyä organisatorista väsymystä. Ihmiset eivät enää tiedä, mikä on tärkeää. Kettumaisuudesta tulee reaktiivisuutta. Ja reaktiivisuudesta tulee kaaosta, joka vain näyttää strategiselta.

Johtaja vai johtamiskulttuuri?

Tässä kohtaa on syytä pysähtyä ja kysyä: johtuuko tämä johtajasta vai organisaation kulttuurista?

Uskon, että molemmissa on perää, mutta painotus on kulttuurissa — ja johtaja on sen tärkein muokkaaja.

Hyvinvointialue on syntynyt sulautumalla useista organisaatioista, joilla on erilaiset historialliset identiteetit: sairaanhoitopiiri, kuntayhtymä, sosiaalipuolen rakenteet. Nämä kulttuurit eivät katoa yhdistymisen myötä. Ne elävät osastoissa, johtoryhmissä ja epävirallisissa verkostoissa.

Johtaja, joka tulee siilimäiseen organisaatiokulttuuriin kettuluonteensa kanssa, törmää seinään: organisaatio ei seuraa. Se odottaa selkeää, pysyvää suuntaa. Se haluaa tietää yhden ison asian.

Johtaja, joka on siilimäinen kettumaisessa kulttuurissa, taas lamaannuttaa: hän haluaisi pysähtyä yhteen periaatteeseen, mutta organisaatio on jo tottunut liikkumaan. Se kokee pysähtymisen epäonnistumisen merkiksi.

Paras tilanne on silloin, kun johtajan mieli ja organisaation kulttuuri ovat sopusoinnussa — tai kun johtaja on tarpeeksi tietoinen molemmista ohjatakseen jännitettä rakentavasti.

Mitä siilillä olisi opittavaa kettumailta — ja toisin päin

Berlin kirjoitti Tolstoista, että tämän suurin traagisuus oli siinä, että hän oli luonteeltaan kettu — mutta halusi kovasti olla siili. Hän etsi koko elämänsä sitä yhtä suurta selittävää totuutta, ja löysi aina vain lisää ristiriitoja. Sama sudenkuoppa vaanii hyvinvointialueiden johtajia. Monien alueiden paradoksi on tässä: ne ovat kettuja, jotka yrittävät esittää siilin vahvuutta. ”Meillä on selkeä visio, meillä on linja, me emme anna periksi.” Mutta siilin vahvuus ei ole esiintymistä — se on kykyä tietää, mikä oikeasti on tärkeää, ja rakentaa sen varaan. Hyvinvointialueilla itsehallinto antaa juuri tämän mahdollisuuden: muokata palvelurakennetta oman väestön tarpeiden mukaan, tehdä rakenteellisia muutoksia rohkeasti ja suunnitella pitkällä tähtäimellä — ei vain reagoida tulevaan vaan ennakoida se. Ja ehkä tärkeintä: kertoa valtiolle selkeästi ja uskottavasti, mihin suuntaan alue on menossa, millä perusteilla ja mitä se tarkoittaa rahoituksen kannalta. Se on itsehallinnon todellinen käyttö — ei valtion päätösten odottamista, vaan oman suunnan näyttämistä. Berlin muistutti, että Tolstoi tiesi kuinka paljon pitäisi tietää — mutta ei koskaan täysin luottanut siihen, mitä jo tiesi.

Kysymys on väärä. Kyse ei ole siitä, kumpi selviää — siili vai kettu. Kyse on siitä, osaako tunnistaa tilanteen, joka vaatii siilin varmuutta, ja tilanteen, joka vaatii ketun liikkuvuutta. Paras johtaminen ei ole kummankaan jäljittelyä — se on tietoisuutta siitä, mitä kulloinkin tarvitaan.

Hyvinvointialueilla tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että on oltava riittävän vakaa pitämään kiinni siitä, mikä on oikeasti tärkeää — mutta riittävän joustava muuttamaan tapaa, jolla sinne päästään. Siililtä kannattaa ottaa suunta ja selkäranka. Ketulta kannattaa ottaa tilannetaju ja rohkeus muuttaa reittiä.

Berlin tiesi tämän Tolstoista: suurin traagisuus ei ollut se, että Tolstoi oli kettu. Se oli se, ettei hän koskaan hyväksynyt sitä.

© Uusi Suomi