Há uma “conversa difícil” que continua a ser adiada nas organizações portuguesas e nas europeias em geral: o que vão as organizações fazer com os gestores intermédios.

Durante décadas, esse nível foi a espinha dorsal das empresas. Coube-lhe traduzir a estratégia da direção em tarefas concretas, garantir que a informação fluía, manter a coerência entre o que se decidia na liderança de topo e o que acontecia no terreno. Cumpriu esse papel durante muito tempo. E cumpriu-o bem.

O problema é que o contexto que justificava esse papel mudou radicalmente — e as organizações, em grande parte, ainda não perceberam.

Não é uma mudança. São três em simultâneo, a reforçarem-se mutuamente.

A tecnologia eliminou boa parte do trabalho que ocupava o dia-a-dia de um gestor intermédio: o reporting, a coordenação operacional, o controlo de execução. Ferramentas que antes precisavam de uma pessoa dedicada a alimentá-las e interpretá-las fazem isso sozinhas — ou quase. Ao mesmo tempo, a volatilidade dos mercados tornou insuportável qualquer processo de decisão que precise de subir três níveis antes de obter resposta. E as novas gerações — que hoje já não são assim tão novas — simplesmente não funcionam bem em estruturas que as tratam como executoras sem voz própria.

O resultado é visível: muita gente no meio das organizações que passou os últimos anos a gerir processos que já não precisam de ser geridos, a validar coisas que podiam ser decididas mais abaixo, e a reportar para cima informação que já estava disponível antes de chegarem à reunião.

Tenho observado de perto este fenómeno em sectores variados. E o que mais me preocupa não é a obsolescência de certas funções, que naturalmente tende a acontecer sempre que avançamos na forma como são desempenhadas as tarefas. O que me preocupa enquanto gestora é a forma como muitas empresas estão a reagir.

A tendência dominante tem sido catalogar este problema como sendo de estrutura: reduzir camadas, achatar hierarquias, cortar custos. É uma leitura que tem alguma lógica financeira, mas que falha no essencial: eliminar níveis sem mudar o modelo de liderança não resolve nada — apenas dilui a confusão por menos pessoas.

O verdadeiro desafio não é ter menos gestores intermédios. É ter gestores intermédios completamente diferentes.

O novo perfil não supervisiona. Dá contexto. Não controla execução. Cria condições para que os outros decidam bem. Não acumula informação para manter poder. Partilha-a para acelerar. É simultaneamente exigente e facilitador, uma dualidade difícil de dominar.

Para fazerem evoluir as suas equipas para estes níveis, as empresas têm de tomar decisões que muitas evitam por serem desconfortáveis.

A primeira é investir seriamente na formação — e usar essa palavra com rigor, não como eufemismo para um dia de workshop por ano. Estou a falar de um esforço estruturado, com continuidade e com impacto mensurável. Para alguns gestores, o caminho é o upskill: desenvolver competências que o papel sempre exigiu, mas que nunca foram devidamente trabalhadas — pensamento crítico, gestão de ambiguidade, capacidade de comunicar em contextos de incerteza, literacia digital suficiente para perceber o que a tecnologia pode e não pode substituir. Para outros, o caminho é mais profundo: um reskill genuíno, que implica reaprender o que significa liderar quando a autoridade formal deixa de ser o principal instrumento. Estas transformações não se alcançam com formação pontual. São necessários programas de desenvolvimento que combinam aprendizagem formal, exposição a contextos diferentes e acompanhamento próximo ao longo do tempo.

Esta distinção é relevante porque nem todos os gestores intermédios estão no mesmo ponto de partida. Há quem precise de afinar competências que já tem em estado embrionário. Há quem precise de uma transformação mais profunda na forma como entende o seu papel. Tratar todos da mesma maneira — com o mesmo programa, no mesmo ritmo, com os mesmos objetivos — é desperdiçar recursos e, pior, criar a ilusão de que algo está a mudar quando realmente nada de transformador irá acontecer.

Existem outras dimensões igualmente críticas. As empresas têm de ser honestas sobre quem, na gestão intermédia atual, tem condições para fazer esta transição — e quem não tem. Nem todos os que competentemente controlaram processos durante anos, têm as capacidades adequadas para liderar pelo contexto e pela confiança.

Os novos gestores intermédios têm de comunicar decisões às suas equipas de forma credível — não em discurso, mas nos processos, na autoridade formal, na capacidade de errar sem consequências desproporcionadas. Delegar a decisão, mas manter a necessidade de validação constante não é delegar; é micro-gestão e desperdício de recursos e de talento.

Por fim creio ser de importância extrema que as empresas revejam os sistemas de avaliação. Enquanto continuarem a avaliar gestores pelo cumprimento de métricas de curto prazo e pela ausência de problemas, dificilmente alguém terá coragem para dar autonomia real às suas equipas. Os incentivos constroem comportamentos — e os incentivos errados constroem os comportamentos errados, independentemente do que se escreve nas declarações de missão e visão.

Estamos a atravessar uma mudança que vai definir quais as organizações com capacidade de resposta nos próximos anos. Não é uma questão de moda de gestão. É uma questão de funcionamento básico.

As empresas que souberem repensar este nível crítico — e investirem de forma consistente no desenvolvimento das pessoas que o ocupam — vão ser mais rápidas, mais adaptáveis e mais capazes de reter talento com real capacidade de contribuição. As outras vão continuar a ter reuniões sobre as reuniões que não chegaram a conclusão nenhuma — e a perguntar-se porque é que nada muda.

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