EXPERTE INVITÉE. On parle beaucoup d’intelligence artificielle (IA). On parle peu de ceux qui doivent la rendre réelle.

Entre la stratégie des dirigeants et l’expérimentation des contributeurs individuels, il y a les gestionnaires intermédiaires. Dans une étude menée par mon entreprise auprès de 1 089 professionnels et dirigeants, un constat est frappant: les gestionnaires sont ceux qui utilisent le moins l’IA au quotidien: 57%, contre environ 80% chez les cadres et les contributeurs individuels. Ce sont pourtant eux qui doivent coordonner le déploiement sur le terrain. Et c’est là que tout bloque.

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Gulliver attaché au sol

Imaginez un gestionnaire intermédiaire en 2026. D’en haut, ses dirigeants exigent l’accélération et des résultats rapides. D’en bas, ses équipes absorbent le changement à leur rythme et résistent aux nouveaux outils. Sur les côtés, le légal et les TI restreignent les accès et bloquent les outils. Il a la force, la vision, les compétences. Mais il est immobilisé par une multitude de micro-contraintes.

Or, 66% des dirigeants reconnaissent eux-mêmes ne pas réussir à mesurer la performance de leurs initiatives IA. La pression descend, mais les repères ne suivent pas. Plusieurs gestionnaires et contributeurs individuels nous ont confié que certaines attentes de leurs dirigeants étaient simplement irréalistes, tant sur les délais que sur les niveaux d’automatisation anticipés. On promet des gains structurels en quelques semaines. L’apprentissage prend des mois.

On appelle ça de la résistance au changement. En réalité, c’est de la surcharge. Et on les a abandonnés là-dedans.

Le hype a jeté les bonnes pratiques par la fenêtre

Nos données montrent que 70% des obstacles à la mise à l’échelle sont organisationnels. Objectifs mal définis, critères de succès absents, portée qui dérive, formation insuffisante. Ces failles existaient avant l’IA. Elles étaient juste plus faciles à ignorer.

Avant le GenAI, personne n’aurait lancé un projet sans brief clair, sans objectifs mesurables, sans ressources dédiées, sans jalons. Avec le GenAI, on a remplacé tout ça par «voyons ce que ça donne» et «innovez!». Le FOMO stratégique a créé une génération de pilotes lancés sans diagnostic préalable, où l’outil précède le problème.

Le pendule est allé trop loin. Il est temps de revenir à l’équilibre entre structure et agilité. Les organisations qui réussissent traitent chaque initiative IA comme un vrai projet. Shopify, par exemple, aborde chaque initiative IA comme un lancement produit: brief avec problème défini, équipe dédiée, métriques de succès établies avant d’écrire une ligne de code. Pas de pilote sans business case. De la rigueur, tout simplement.

Plus de 40% n’ont jamais été formés. Jamais.

Pas de cours. Pas de lunch and learn. Pas de hackathon. Rien. On demande pourtant à ces mêmes personnes d’arbitrer des priorités technologiques, d’évaluer des promesses d’automatisation et de décider où investir le temps de leurs équipes.

Les contributeurs individuels, eux, avancent. Ils intègrent Cursor, Copilot, Figma AI directement dans leurs flux de travail et obtiennent des résultats individuels mesurables. Mais cette innovation reste en silo, sans coordination, avec des préoccupations légales que personne ne gère.

Les dirigeants tracent la direction. Les contributeurs individuels expérimentent. Les gestionnaires doivent créer la cohérence entre les deux. Sans formation orientée sur leurs tâches concrètes, ils deviennent, malgré eux, des goulots d’étranglement. Certaines organisations l’ont compris.

JPMorgan Chase a investi dans une AI Academy spécifiquement pour ses gestionnaires, pas juste pour de la formation technique, mais aussi pour identifier les cas d’usage, évaluer les promesses des fournisseurs et diriger des équipes augmentées par l’IA. Schneider Electric a créé un programme de littératie IA ciblant spécifiquement les gestionnaires intermédiaires, en reconnaissant qu’ils étaient le goulot entre l’ambition des exécutifs et l’adoption terrain.

Vous n’avez pas besoin de «leadership IA». Vous avez besoin de leadership.

La transformation ne se joue ni dans vos comités stratégiques ni dans les démonstrations d’outils. Elle se joue dans la capacité de vos gestionnaires à comprendre ce que vous attendez réellement d’eux. Si vous exigez de l’innovation, mais sanctionnez l’erreur, le message est incohérent. Si vous demandez des gains mesurables sans définir les métriques, vous créez de l’ambiguïté. Si vous achetez des licences d’outils IA sans construire des capacités, vous investissez dans du vent.

L’IA n’est qu’un outil. Mais il agit comme un révélateur brutal. Il atteste si votre organisation sait définir ses attentes, aligner ses comportements et soutenir ceux qui doivent exécuter. La transformation ne s’effondre pas au sommet. Elle ne s’effondre pas à la base. Elle s’effondre au milieu. Et c’est là que vous devriez regarder.

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