EXPERT INVITÉ. Dans ce texte, je ne vous donnerai pas une recette. Je ne connais pas votre entreprise. Je ne connais donc pas vos contraintes internes, vos systèmes ou vos guerres politiques. Je ne prétends pas non plus avoir une formule magique qui fonctionne partout.

Ce que je peux vous partager par contre, ce sont des constats concrets que j’ai faits en dirigeant ma propre entreprise et en discutant d’intelligence artificielle (IA) avec d’autres PDG.

Et la conclusion n’est pas agréable à entendre.

La plupart des entreprises qui disent «avoir de la difficulté avec l’IA» n’ont pas un problème de technologie. Elles ont un manque de courage.

On parle d’IA dans les conseils d’administration, dans les comités exécutifs et dans les conférences. On signe des contrats avec des fournisseurs. On déploie en masse des licences de Copilot, ChatGPT, Gemini ou Claude et on lance des projets pilotes.

Mais dans les opérations quotidiennes, rien ne change vraiment.

La raison est simple. Adopter l’IA avec succès oblige d’abord les dirigeants à prendre des décisions inconfortables. Et comme ce n’est pas agréable d’être inconfortable, beaucoup préfèrent attendre.

Je ne le dirai jamais assez: l’IA n’est pas un simple outil de plus dans votre pile technologique. C’est une fondation qui va redéfinir votre productivité, votre prise de décision et votre compétitivité, peu importe votre marché.

Si vous avez l’impression que votre entreprise n’avance pas, je vous donne ici quelques pistes de réflexion. Il y a de fortes chances que le problème soit plus près du bureau du PDG que de celui du département TI.

1. Vous n’imposez pas vraiment l’usage de l’IA

Premier constat que je vois fréquemment: les dirigeants espèrent que l’IA va s’adopter toute seule, comme par magie.

On achète des outils et on annonce le déploiement dans un courriel interne. On organise deux formations et on suppose que les équipes vont naturellement transformer leur façon de travailler.

Ça ne se passe jamais comme ça. Les organisations ne changent pas par elles-mêmes, elles changent quand la direction envoie un signal clair.

Si six mois après le déploiement, certains de vos employés n’utilisent toujours pas l’IA dans leur travail, ce n’est pas un problème de technologie. C’est un problème de gestion.

Je vais même aller plus loin: un employé qui refuse d’utiliser des outils qui améliorent sa productivité devient rapidement un luxe que vous ne pourrez probablement plus vous permettre.

Il y a une vingtaine d’années, quelqu’un qui refusait d’utiliser un ordinateur devenait un problème opérationnel. Aujourd’hui, c’est la même chose avec l’IA. Et beaucoup d’organisations tolèrent encore des gens qui décident simplement de ne pas toucher à l’IA.

Selon moi, c’est une erreur.

Le rôle des dirigeants n’est pas seulement de déployer des outils. C’est de nommer des attentes claires sur l’utilisation de l’IA pour leurs équipes. Je crois fermement que nous sommes rendus là et que vous devez imposer l’utilisation de l’IA dans votre organisation.

Évidemment, imposer l’utilisation vient également avec l’obligation d’accompagner vos équipes à se former, de créer un système de mentors internes et d’identifier des champions qui aident leurs collègues à progresser. L’IA ne s’adopte pas toute seule.

Acheter un outil ne change rien. Changer les comportements, oui. Et les comportements changent rarement sans obligation.

2. Les dirigeants parlent d’IA… Mais ne l’utilisent pas

Le deuxième constat est encore plus ironique.

Beaucoup de dirigeants parlent d’IA toute la journée, mais ils ne l’utilisent presque jamais eux-mêmes.

Le sujet est délégué à l’équipe d’innovation, au CIO ou à un programme de transformation numérique. Le comité exécutif écoute les présentations, approuve les budgets et passe au prochain point à l’ordre du jour.

Si vous êtes PDG aujourd’hui et que vous n’utilisez pas régulièrement l’IA dans votre travail, quelque chose est brisé. Parce que vous êtes en train de diriger une transformation que vous ne comprenez pas vraiment.

Utiliser l’IA ne veut pas dire lui faire écrire un courriel de temps en temps. Ça veut dire s’en servir pour réfléchir, pour préparer une décision, pour analyser une situation ou structurer une réflexion stratégique. Forcez-vous à prendre une approche «IA en premier». Essayez de faire toutes vos tâches en utilisant l’IA. Ça sera inconfortable au début, mais il n’y a pas d’autres façons d’apprendre.

Il y a aussi une autre raison très simple pour laquelle les dirigeants doivent l’utiliser eux-mêmes: la crédibilité. Vous ne pouvez pas exiger de vos équipes qu’elles changent leur façon de travailler si vous ne changez pas la vôtre. Le leadership fonctionne encore beaucoup par imitation.

Posez chaque semaine à vos directeurs une question simple dans vos rencontres individuelles: «Qu’as-tu fait avec l’IA cette semaine?». Je peux vous jurer que la dynamique par rapport à l’IA changera rapidement. Pour éviter d’avoir l’air fou après 2-3 semaines sans réponse, votre gestionnaire va commencer à utiliser l’IA pour vrai.

Et quand l’illumination sur l’effet de l’IA sur leur travail arrivera, vos directeurs vont très probablement poser la même question à leurs propres équipes. C’est une des façons de propager l’IA dans une organisation.

Certaines choses qui fonctionnent très bien aujourd’hui devront aussi changer. Sur votre bureau d’exécutif, vous avez déjà beaucoup de problèmes à régler sur des processus qui ne fonctionnent pas, la dernière chose que vous avez envie de faire, c’est de commencer à remettre en question ceux qui fonctionnent correctement. Pourtant, c’est exactement ce que vous devez faire. Parce que ce qui fonctionne aujourd’hui ne fonctionnera plus dans quelques mois dans un monde où l’IA sera la norme.

Et ça, ça demande du courage.

3. Vous compliquez les choses avec des transformations trop ambitieuses

Troisième constat que je vois souvent: les entreprises veulent transformer leurs processus avant de les automatiser. Les fameux «tant qu’à». «Tant qu’à faire, on va aussi modifier nos façons de travailler.»

Elles lancent des ateliers, redessinent les workflows, discutent de la structure des rôles et tentent d’optimiser chaque étape avant même d’avoir automatisé quoi que ce soit.

Résultat: des mois de discussions et très peu de résultats. La bonne approche est beaucoup plus pragmatique. Commencez par automatiser les tâches répétitives et simples, même si les processus actuels ne sont pas parfaits.

Automatiser un processus imparfait génère déjà beaucoup de valeur et permet surtout de voir rapidement où se trouvent les vrais points de friction.

Si vous essayez de transformer les processus et de les automatiser en même temps, vous créez une double transformation. Et la plupart des organisations n’ont ni la discipline ni l’énergie pour mener ces deux chantiers en parallèle.

Commencez simple. Automatisez d’abord. Ensuite, observez l’effet.

Peut-être que certains processus deviennent inutiles, que certaines tâches disparaissent. Peut-être même que certains rôles doivent évoluer. Ces décisions deviennent beaucoup plus faciles à prendre quand les gains de productivité sont déjà visibles. Si vous essayez de tout redessiner dès le départ, vous allez passer beaucoup de temps à réfléchir et très peu de temps à livrer.

La réalité que peu de dirigeants aiment entendre

Quand je discute avec des dirigeants, la question revient souvent: quelle est la bonne stratégie d’adoption de l’IA pour créer de la valeur? L’IA ne crée pas de valeur toute seule, elle force les organisations à revoir leurs priorités, leurs décisions et leur façon de fonctionner.

Autrement dit, le vrai enjeu c’est la capacité des dirigeants à assumer les changements que ces outils rendent inévitables. Faites preuve de plus de courage!

© Les Affaires