Imagine que debe decidir si su empresa ingresará a un nuevo mercado. Los informes muestran oportunidades, pero también riesgos. Su equipo comercial recomienda avanzar; el área financiera pide cautela. Tiene información, aunque no toda la que quisiera. La decisión no puede esperar. ¿Qué hace?

Situaciones como esta forman parte de la vida empresarial. Exigen interpretar información, escuchar perspectivas distintas y asumir las consecuencias de una elección. Por eso, al formar directivos, debemos preguntarnos cuánto espacio dedicamos a desarrollar esa capacidad de juicio.

En julio participé en el programa Global Colloquium on Participant-Centered Learning, conocido como GloColl, de Harvard Business School. La experiencia me llevó a reflexionar sobre una pregunta que considero relevante para nuestras escuelas de negocios: ¿estamos preparando a los participantes para responder un examen o para decidir cuando nadie puede asegurarles cuál es la mejor respuesta?

Agradezco especialmente al profesor Rohit Deshpandé y a Margie Blanton, así como al equipo de Harvard Business School, por una experiencia que me invitó a revisar mi propia práctica docente y a profundizar en el arte de conducir una discusión. Llevar estos aprendizajes a nuestras aulas es una manera de compartir el valor de lo vivido.

El aprendizaje centrado en el participante ofrece una vía para abordar este desafío. Cada persona llega al aula con una trayectoria propia y experiencias en distintos sectores, organizaciones y funciones. Esa diversidad enriquece el análisis: lo que alguien interpreta desde las finanzas puede adquirir otro significado cuando se examina desde las operaciones, la gestión de personas o la relación con los clientes. El profesor debe dar estructura a ese intercambio y ayudar a examinar los argumentos que sostienen cada propuesta.

Guiar esta discusión es todo un arte. El profesor debe saber formular una pregunta en el momento preciso, crear una tensión que impulse a profundizar en el problema y reconocer cuándo una votación puede hacer visibles las distintas posiciones del aula. Dividir a los participantes según las alternativas que defienden permite contrastar argumentos, examinar sus supuestos y reconsiderar una decisión. Cada intervención debe responder a un propósito de aprendizaje. Esto exige preparación, escucha y criterio para reconocer cuándo intervenir y cuándo dejar que la discusión avance.

El método del caso contribuye a desarrollar el juicio crítico. Ante una situación empresarial concreta, el participante debe identificar el problema, evaluar alternativas y defender una decisión. Al escuchar a compañeros con experiencias en otros sectores, puede descubrir riesgos que había pasado por alto o reconocer que una propuesta inicialmente convincente descansaba sobre supuestos débiles. También aprende a revisar su posición........

© Gestión