Bugüne ait yazımda işyerlerinde karar alma süreçleri ve bu süreçlerin dinamiklerinden bahsedeceğim. Böylesi bir konu kurum içi makro çerçevede; stratejik, mikro düzeyde; teknik, psikolojik, sosyolojik açıdan değerlendirilebilecek başlıklar barındırır.

Hal böyle olunca, karar alma süreçleri bazen de “karar alamama” haline dönüşebilir. Bu durum ise devamında kısa süreli konfor, orta vadeli rehavet ve nihayet “Serbest dolaşımdaki kararlar” olarak karşımıza çıkabilir.

Yukarıdaki paragrafı birlikte açalım:

İşyerinde herhangi bir konu ile ilgili belirlenen strateji, o konunun yönünü belirler. Belirlenen bu stratejik yön, o konu nezdinde temel alınmış karardır. Temel kararın takibi ve ilerlemesi alınan ara kararlarla sağlanır. Bu kararları alıp uygulayabilecek, uygulatabilecek nitelikli uzmanların doğru bir şekilde konumlandırılması kritiktir.

 Günümüz iş dünyasında özellikle büyük organizasyonlarda çevik yönetim anlayışı gün geçtikçe yaygınlaşmakta ve karar alma süreçleri dikey hiyerarşiden daha yatay bir hiyerarşiye doğru evrilmektedir. Bu anlayışla birlikte kararlar artık sadece yukarıdan aşağıya iletilmeyip, ekipler kendi alanlarında daha fazla sorumluluk almaktadır.

Tanımlaması kolay, uygulaması ise zaman, emek ve sabır isteyen bir süreç. 

 Strateji belirlendi, yol haritası çıkarıldı. Peki ya farklı düzeylerdeki karar alma aşamalarında neler oluyor?

İster yatay ister dikey hiyerarşi olsun sorunlar ve çözümler benzerlik gösterir.

-Doğru fikrin nereden geleceği bilinmez. Bu bazen bir yönetici olurken bazen de bir teknik personel olabilir. Örneğin, çalıştığım kurumda güneş panellerinin kurularak güneş enerjisinden yararlanma fikri idari işler bünyesinde çalışan bir teknik personelden gelmişti ve binanın büyüklüğü düşünüldüğünde müthiş bir enerji tasarrufu sağlanmıştı. Dolayısıyla herkese kulak vermek değerlidir.

-Bu noktada kritik olan ise herkese kulak verirken, fikirlerini açıkça beyan edebilmeleri için güven ortamı sağlanmasıdır. Bu güven ortamı ise; karar vericiler tarafından kabul gören fikrin her türlü sonucunun sorumluluğunun alınması ile sağlanır. Daha somutlaştırılmış tabiri ile “başarı bizim, başarısızlık onun kararı” durumu yaratılmamalıdır.

-“Hare etkisi” dediğimiz bir ifade vardır. Bir işyeri için hare etkisinin açılımı deyim yerindeyse “sözünün üzerine aksi söz söylenmeyen bir yönetici, bir kıdemli” diyebiliriz. Hal böyle olunca karar süreçlerine katılmak üzere toplantılara davet edilen uzmanlar parlak fikirlerini toplantı anı yerine, toplantı bitiminde birbirleri ile paylaşırlar. Şöyle cümleler duyabiliriz: “Ben aslında… diyecektim de söylemedim. …Aslında uygulanabilir bir karardı ama.. neyse susayım dedim.”  Karara ortak olmak üzere davet edilen çalışanların, hare etkisine kapılmaması için kurumlar “başının üzerinde hare olan yönetici ve kıdemlileri, halkın içerisine karıştırmalıdır.”  Bu cümle biraz sert oldu, latife etmek istedim. İşin özü unvanların değil, fikirlerin konuşturulduğu bir ortam oluşturulmalıdır.

-Ve elbette liyakat…. Bu konu başlı başına bir yazı konusu. Liyakatli kadrolar oluşturulması ve çalışanların kendilerini adil bir düzende hissetmeleri değerlidir.

-İçsel motivasyon önemlidir. Peki ya dışsal motivasyon? Dışarıdan gelen bir motivasyonla beslenmeyen içsel motivasyon, ne kadar yüksek olursa olsun yavaş yavaş sönmeye ve yok olmaya mahkumdur. Karar süreçlerine katılan çalışanların terfi, takdir, prim, teşekkür, eğitim ile gelişim alanına destek gibi maddi ve manevi dış motivasyon modelleri ile beslenmesi kritiktir.

Yukarıdaki maddelere bu yazıya sığamayacak onlarcası daha eklenebilir. 

Velhasıl; belirlediğiniz stratejinin ilerlemesinde risk alan, inisiyatif kullanan, ortak stratejiyi kendi bireysel amaçlarının önünde tutan çalışanlar elde etmek istiyorsanız;

Değer verin ve değer görün…

Aksi durumda her yeni proje başlangıcında büyük bir hevesle başlanır. Projenin henüz başlarında olunduğundan, kısa süreli ve havalı bir konfor alanı oluşur. Zaman ilerledikçe ise;

 “Ne yapılması gerektiğine dair bir fikrim var ancak risk almak istemiyorum.” 

“…. Bey /Hanım fikrini söyledi, pek uygun değil ama ona katılacağım. O ne derse odur.”

“Karara dair görüşüm var ancak söylesem ne olacak ki? Karar versinler.”

“Bu projeye dahil oldum ancak konuya dair hiçbir fikrim ve bilgim yok.”

Zihinlerde kalan, yakın arkadaşlarla paylaşılan ve serbest dolaşımda olan kararlar. Kim bilir belki bir süre sonra birdenbire bir başkasının fikriymiş gibi ortaya çıkıverirler.

İş dünyasındaki karar alma süreçlerine farklı açılarla değinmek istedim. Bakış açımla bir nebze sizlere dokunabildiysem ne mutlu bana…

© Gazete Gerçek