No início da semana, de forma a cumprir atempadamente as datas que o meu caro Dr. Paulo Monteiro me indica, tinha escrito uma crónica/reflexão denominada “Ao José Silva a vida não sorri neste início de ano“. Essa reflexão abordava as extremas dificuldades que as micro e pequenas empresas estão a enfrentar neste início do ano, por causa da abrupta subida de preços de produtos essenciais como combustíveis líquidos, gás e, por arrasto, de tudo o que consumimos como cidadãos e empresas. Falava também da absoluta inação do governo a este nível (sim, friso, total e absoluta inação à espera que tudo passe) com medidas pífias e com um impacto quase nulo. Mas, a meio da semana tive o prazer de assistir a um webinar do Prochild CoLAB que é uma Associação privada sem fins lucrativos, reconhecida pela FCT como Laboratório Colaborativo desde novembro de 2018 e que tem como missão o combate à pobreza e exclusão social na infância. Tenho a honra de presidir ao Conselho Estratégico do ProChild e por isso conheço o extraordinário trabalho científico, técnico e prático que ali se realiza, sendo uma das instituições mais relevantes da Europa a este nível. Aqui, a partir do Minho e da Universidade do Minho. Mas, apesar do Prochild CoLAB mais do que justificar uma crónica, essa ficará para outra (justa) oportunidade; o que me leva a falar deste webinar foi uma das muitas aprendizagens que aí consegui obter e que versava algo como …. temos adultos a definir políticas para crianças sem ouvir o público-alvo (essas mesmas crianças) e quando as ouvimos temos por vezes dificuldades de “devolver as expectativas”. Friso que esta é uma interpretação minha de um dos temas debatidos, mas julgo que a minha interpretação está alinhada com o que foi debatido. Transpondo isto para as nossas empresas, questiono se é assim tão comum definirmos políticas de gestão de pessoas nas empresas e ouvirmos essas mesmas pessoas antes ou durante a definição dessas políticas ? Mais ainda, fazemos o acompanhamento posterior da adequação das políticas que implementámos ? Sendo claro … as empresas têm accionistas e têm administradores e no final do dia são estes os principais responsáveis pela condução dos destinos da empresa e são eles que devem ser remunerados em conformidade a diversos níveis pois o risco é deles, nomeadamente dos accionistas. Friso isto pois entendo que isto não é incompatível com a resposta que está subjacente à minha pergunta. Como fui escrevendo aqui no Correio do Minho ao longo dos anos entendo que há uma demonização de quem tem condições financeiras muito acima da média e os últimos anos agudizaram claramente esta situação com a tabloidização da imprensa e o advento das redes sociais e das fake news. Qualquer empresário com sucesso é muitas vezes apodado de aldabrão ou “xico-esperto”, de alguém que só pensa em si e da vergonha que é ganhar milhares de euros por mês quando no mesmo país há tantas pessoas a ganhar salário mínimo. Esta demonização do sucesso (financeiro) aposta consciente ou inconscientemente no nivelar por baixo ao invés de nos preocuparmos em nivelar por cima, ou seja, eu não posso estar preocupado com o salário dele, com a casa dele, com o carro dele, com as viagens dele, mas sim com a necessidade de elevarmos as condições de quem tem menos e isto nunca passará pela demonização de quem tem melhores condições de vida. Tendo feito este longo introito, refiro agora que nada isto contraria a necessidade de, nas nossas empresas, ouvirmos os nossos colaboradores/trabalhadores no âmbito da definição dos modelos de gestão de pessoas. Entendo mal políticas de gestão de pessoas que são exclusivamente provenientes dos “departamentos de recursos humanos”, nome que é uma verdadeira relíquia do século passado. E, pior ainda, quando nem sequer passam pelos ditos … departamentos de recursos humanos, sendo antes emanações (quase divinas) do empresário/accionista/sócio/gestor que entende que o one size fits all é adequado e que “este size” é o seu, ou seja, se a empresa é minha sou eu que defino a política de gestão das pessoas aqui dentro. Uma coisa é a existência de uma forma de ser própria de cada organização (o tão decantado ADN corporativo), que foi muitas vezes moldada à imagem do seu líder e a outra bem diferente é ser o líder, sem escutar ninguém, a impor um modelo de gestão de pessoas. É tempo de incorporarmos as pessoas na análise e definição das politicas que as gerirão. Compreendo sempre que as componentes salariais dependerão da rentabilidade da organização e da performance individual, mas também entendo que a maioria das outras componentes que devem gerir a componente humana de uma empresa devem ser objecto de trabalho conjunto, envolvendo toda a equipa. Falo de temas como remunerações variáveis, fringe benefits (e aqui há o chamado “pano para mangas”), regras de conduta interna na relação entre colaboradores / entre colaborador e empresa / entre empresa e colaborador, regime de marcação de férias (sim, a perenidade da empresa será sempre o primeiro vector mas as empresas não podem recorrer ao tão fácil … limito-me a cumprir a legislação), possibilidade de horários flexíveis, formação pessoal dos colaboradores na vertente humana e comporta- mental, etc, etc. Mas é importante traçar balizas desde logo e é importante que os colaboradores percebam que ao serem chamados a participar na definição da política de gestão de pessoas na empresa, isso em nada limita a administração na sua capacidade de decisão final. Em relação a temas com esta importância as decisões colegiais não se colocam e existe sempre um decisor final. A definição desta fronteira é essencial para não criar falsas expectativas ou seja, solicitar de forma activa aos colaboradores para participarem não significa “bar aberto” em que os gestores/administradores da empresa são meros relatores que se limitam a apontar as sugestões/exigências (????) dos seus colaboradores. Como sempre refiro, creio firmemente na iniciativa privada em que a decisão é de quem tem o capital e de quem corre todos os riscos. Finalizando e deixando as mais encomiásticas felicitações ao Prochild CoLAB pelo extraordinário trabalho que tem levado a cabo, volto a frisar a minha ideia base : assim com as políticas para a infância não devem ser apenas definidas por adultos sem auscultação do público-alvo, também as politicas de gestão de pessoas nas empresas deverão contar com a auscultação e validação do público alvo. Para quem não acredita que isto possa ter algum impacto deixo aqui um dado final sobre a empresa que lidero há quase 40 anos : 12 anos consecutivos como uma das 100 melhores empresas para trabalhar em Portugal (ranking Exame – entretanto terminado); 1 ano (2026) como 9º melhor média empresa para trabalhar em Portugal (ranking Cegoc), baixíssima taxa de rotatividade de pessoas (< 5%) num sector com elevadíssimas taxas de rotação (> 20%). Não pode ser um acaso, talvez o ouvir os colaboradores seja algo que afinal tem mesmo impacto no bem-estar, na retenção e na performance individual com consequências na performance das organizações.

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