Durante décadas, las cadenas logísticas globales se diseñaron bajo el axioma de la eficiencia. Producir donde era más barato, transportar más rápido y minimizar inventarios. Sin embargo, hoy ya no es suficiente. La guerra de Ucrania y, más recientemente, los ataques en el mar Rojo y los conflictos en Oriente Próximo nos obligan a redefinir estos principios para dar paso a conceptos como la anticipación y la resiliencia.

En un mundo marcado por las tensiones geopolíticas persistentes, la logística se ha convertido en un factor estratégico de estabilidad económica y social y, como tal, hay que abordarla; a corto y, lo más importante, a medio plazo.

Pensemos en un cargamento textil que parte de China con destino a España. La ruta más eficiente pasa por el mar Rojo y atraviesa en un barco mercante el estrecho de Bab el-Mandeb, clave en el transporte de contenedores que viajan de Asia a Europa y en riesgo de bloqueo desde que el conflicto bélico en Irán se ampliara a otros actores y escenarios en guerra.

Conocemos bien los efectos del cierre del estrecho de Ormuz sobre el comercio mundial del petróleo, pero pensemos también en derivados del crudo como los fertilizantes, fundamentales para las cosechas de nuestro sector agroalimentario.

En escenarios como estos, qué es más importante para la industria: ¿priorizar el precio y la rapidez a riesgo de comprometer la producción por la falta de recursos o buscar nuevas rutas y proveedores para garantizar el suministro? ¿Actuar cuando aparecen los problemas o anticipar soluciones ante eventuales e impredecibles crisis? Crisis que pueden tener su origen en un conflicto bélico o en una guerra comercial desatada por una subida de aranceles. Para responder a estas preguntas, hagamos una lectura de los últimos acontecimientos y veamos cómo nos puede ayudar la tecnología.

La analítica avanzada, las plataformas de visibilidad integral, los modelos de riesgo o la simulación son capaces de transformar datos dispersos en decisiones anticipadas y coordinadas, reduciendo el impacto de ciertas paradas sobre la economía real y sobre la continuidad operativa de las organizaciones.

La experiencia reciente ha demostrado que reaccionar con rapidez es importante, pero insuficiente. Cuando una ruta se cierra, un proveedor deja de servir o los costes logísticos se disparan, el margen de maniobra es reducido y las decisiones se toman bajo presión. La diferencia competitiva ya no está en quién reacciona mejor, sino en quién ya ha analizado, simulado y preparado escenarios antes de que el impacto sea visible.

Prepararse empieza por entender dónde está el riesgo real. No todas las categorías de compra ni todos los flujos logísticos tienen el mismo nivel crítico. La combinación de criticidad operativa y tiempo de entrega permite segmentar la cadena de suministro e identificar aquellos materiales, componentes o servicios cuya disrupción –la que provoca, por ejemplo, el bloqueo en el paso de un estrecho– tendría un impacto inmediato y severo sobre el negocio. La tecnología permite realizar esta segmentación de forma estructurada y dinámica, alejándose de enfoques basados únicamente en la intuición.

Sobre esta base, las organizaciones pueden construir cuadros de mando de riesgo de disrupción en la cada vez más vulnerable cadena de suministro, actualizables de forma periódica –por ejemplo, semanalmente– y focalizados en las categorías críticas.

Estos modelos integran variables como la dependencia geográfica, la concentración de proveedores, la exposición a tensiones geopolíticas, la volatilidad logística o las restricciones de capacidad. No pretenden predecir el conflicto, sino priorizar la atención y orientar la toma de decisiones antes de que el riesgo se materialice.

El siguiente paso es la simulación de escenarios de suministro. Los gemelos digitales permiten ensayar alternativas antes de que ocurran las disrupciones, ya sea variando el número y la localización de proveedores, ajustando los niveles de stock en función de la probabilidad de interrupción, evaluando el impacto en costes, servicio y capital circulante, o analizando la resiliencia global de la red. La pregunta deja de ser: ¿qué hacemos ahora? para convertirse en: ¿qué opción nos conviene más si este escenario se produce?

Esta capacidad de simulación adquiere aún más valor cuando se integra con herramientas avanzadas de planificación, capaces de recalcular casi en tiempo real el efecto de cambios en políticas de aprovisionamiento, reglas de cobertura o niveles de inventario. La planificación deja así de ser un ejercicio estático para convertirse en un sistema vivo, que acompaña a la organización incluso en entornos con paradas continuas y permite tomar decisiones informadas antes de que el impacto sea irreversible.

Volvamos al cargamento textil procedente de Asia para situarnos ante un escenario posible y simulado por un gemelo digital. Si el contexto geopolítico descarta el mar Rojo y el estrecho de Bab el-Mandeb, la alternativa es dar la vuelta por África a través de la ruta del Cabo, mucho más lenta y costosa. Sin embargo, si se opta por proveedores localizados en Portugal y Turquía y se aprovisiona mayor nivel de stock, la inversión es mayor, pero los riesgos y las posibles pérdidas se reducen de forma drástica.

La discusión, por tanto, no es tecnológica, sino estratégica. La resiliencia ya no consiste solo en aguantar el golpe, sino en llegar a la disrupción con escenarios preparados, decisiones evaluadas y márgenes de maniobra definidos.

En un mundo donde la guerra y la tensión geopolítica han dejado de ser excepciones lejanas, contar capacidades tecnológicas de anticipación es una apuesta por la estabilidad, la seguridad económica y la sostenibilidad del negocio.

Carlos Torres es director general de industria y consumo en Minsait (Indra Group)

© Cinco Días