Qualquer Reforma do Estado deve ter em conta que a Administração Pública enquanto conjunto de organizações tem de ser analisada mais em função de processos comportamentais do que de modelos jurídico-normativos. E neste quadro, os ambientes decisionais, os comportamentos do poder e os tipos de lideranças, os seus processos de seleção e as estratégias de manutenção no poder (independentemente da limitação de mandatos), são aspectos fulcrais. Ou seja, se não nos centrarmos na Administração Comportamental e nas lideranças não haverá a necessária e urgente reforma da Administração Pública em Portugal.

Quando abordamos a administração pública, a sua mudança, reforma ou transformação, há uma tensão entre modelos político-jurídicos (e até económicos) e uma concepção de Administração Comportamental. A sociologia das organizações, pelo menos desde o famoso ”efeito Hawthorne” (cunhado na década de 50 mas em função das experiências entre 1924-32), diz-nos que o que os funcionários pensam sobre as lideranças tem uma influência direta quer nas relações humanas quer na produtividade. Também Herbert Simon (Administrative Behaviour-1947) ao introduzir o conceito de ‘racionalidade limitada’ evidenciava a necessidade de se ter em conta as acções e decisões concretas dos actores organizacionais e que estas são imperfeitas e não coincidentes com quaisquer modelos gerais. James March, nos anos 60, desenvolveu conceitos de Administração Comportamental, a saber a lógica das consequências e a lógica da apropriabilidade. Ainda nos anos 80 (Hofstede por exemplo), as pesquisas no âmbito da cultura organizacional (mais ligada à Antropologia) vieram evidenciar que a mudança implica perceber a cultura de cada organização (que se relaciona com a cultura do país), os seus mitos (narrativas) e rituais (relações), sendo a propensão para a mudança explicada pelos diferentes tipos de cultura. Finalmente, temos a influência específica da Administração Comportamental associada ao nudging (arquitectura de escolhas) de forma clara com o livro de Tahler de 2008. Infelizmente, todo este conhecimento, numa cultura organizacional e nacional de baixa responsabilização e transparência como Portugal, tem servido mais à manipulação de “lideranças sombrias” do que para selecionar........

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