Durante muchos años aprendimos sobre innovación ensuciándonos las manos. Desde el laboratorio, el prototipo que no funcionaba, el colega que encontraba una solución inesperada, la empresa que llegaba con un problema concreto y pocos recursos. Era una visión profundamente bottom-up, casi artesanal, donde la innovación se construía caso por caso y el impacto se medía más por aprendizaje que por indicadores. Esa mirada cambió de manera radical el día que me tocó dirigir una Dirección de Innovación. De pronto, la pregunta dejó de ser cómo innovar y pasó a ser qué tipo de innovación valía la pena impulsar, en qué secuencia, con qué riesgos y, sobre todo, con qué consecuencias sistémicas.

Desde niveles ejecutivos, la innovación deja de ser una suma de proyectos interesantes y se convierte en un problema de portafolio, de capacidades acumuladas, de trayectorias posibles y de renuncias explícitas. No todo se puede hacer, no todo conviene hacerlo y no todo lo que parece disruptivo lo es en términos estructurales. Esa tensión entre la creatividad individual y la coherencia del sistema es una de las lecciones más duras para quienes venimos de la trinchera científica y técnica.

Trabajando con estudiantes en la aplicación de inteligencia artificial y robótica en contextos industriales y de servicios, a lo largo de los años observamos la aparición de un fenómeno inquietante: la dinámica tradicional de adopción tecnológica se está rompiendo. Ya no hay una progresión limpia de investigación, prototipo, piloto y escalamiento. En muchos casos, la tecnología llega antes de que la organización tenga claro el problema, o antes de que exista una capacidad mínima para absorberla. La innovación se ha vuelto asimétrica, acelerada y, en ocasiones, brutalmente selectiva.

En este contexto, el marco de diversificación económica desarrollado por César Hidalgo resulta sorprendentemente vigente para........

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