¿A cuántos Consejos de Administración puede pertenecer un consejero antes de que su aporte deje de ser efectivo? La pregunta, que parece simple, abre un debate profundo sobre compromiso, eficacia y la verdadera razón de ser del gobierno corporativo.

Esto es un fenómeno que cruza fronteras y tipos de empresas. En empresas públicas, el overboarding —acumular múltiples asientos en distintos Consejos— ya está en la mira de inversionistas institucionales, reguladores y fiscalizadores de las buenas prácticas de gobierno corporativo. Sin embargo, este riesgo también vive en las empresas familiares y privadas, donde muchas veces el Consejo combina miembros internos y externos, y la costumbre de “mantener a los mismos de siempre” en varios roles de gobierno y comités perpetúa el problema.

El efecto es el mismo: agendas saturadas, análisis superficiales, menor capacidad de respuesta y, en casos extremos, decisiones estratégicas sin la profundidad requerida.

Ocurre cuando un consejero acumula tantas responsabilidades que su tiempo, energía y foco no alcanzan para ejercer con calidad cada rol. El prestigio o la experiencia no compensan la falta de disponibilidad real.

En entornos donde los consejeros cumplen también funciones ejecutivas o participan en la operación diaria, este riesgo se amplifica.

Hay muchas consecuencias para cualquier organización, algunas de ellas son:

1. Menor........

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