Une crise au sein l’organisation peut offrir des conditions favorables à l’émergence d’un management toxique. Elle peut aller jusqu’à installer un « caïdat », ce système organisationnel où les règles de fonctionnement habituelles sont remplacées par des lois officieuses, décidées par un manager « caïd ». Comment se défaire de cet environnement pathogène ?

Malgré la médiatisation d’exemples de management toxique conduisant à un harcèlement avéré, comme chez Michelin, aucun recul sensible du phénomène n’est aujourd’hui constaté dans les organisations.

Selon « The worforce view in Europe » publiée en 2019, 23 % des personnes interrogées dans huit pays d’Europe, dont la France, son impactées par un management toxique. Un milieu de travail toxique augmente de 300 % le risque de dépression.

Pas toujours précisément défini, le management toxique englobe un vaste ensemble de pratiques managériales qui, par leur nature ou leur répétition, dégradent la santé psychologique des agents. En 2023, la Fédération des intervenants de risques psychosociaux (FIRPS) recense ainsi 250 enquêtes de harcèlement, soit une hausse de 21 % en un an.

Nous avions commencé à identifier cette toxicité induite par certaines techniques de management dès 2005 lors d’une enquête menée dans deux grandes multinationales françaises, à la suite de vagues de burn out et de suicides. En 2009, un ouvrage consacré à la performance du travail nous amenait d’ailleurs à conclure que « des dispositifs managériaux structurés et d’envergure apparaissaient profondément pathogènes tant ils mettaient en échec les salariés ».

Loin de s’expliquer par le seul prisme de cadres aux profils psychologiques particuliers (narcissisme notamment), la dérive toxique du management ne s’expliquerait-elle pas davantage par l’existence d’univers de travail pathogènes, fruit vénéneux d’une « culture organisationnelle toxique » ?

Promoteur en France de la psychopathologie du travail, le psychiatre Christophe Dejours avance dès 1985 une idée féconde au sujet de cette crise des organisations. Selon lui, au moment où le conflit surgit dans l’organisation, comme de fortes tensions interindividuelles, il est fréquent « qu’une seconde loi prenne le dessus sur la loi officielle ».

La loi officielle comprend les règles de fonctionnement reconnues qui régissent, d’une part, l’organisation du travail – la distribution des tâches, par exemple – et, d’autre part, son management – les méthodes de gestion des individus par les objectifs, par exemple. Officieuse mais effective, cette seconde loi est opportunément qualifiée par........

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