Portugal discute regularmente quantos médicos deve formar, quantos faltam no Serviço Nacional de Saúde e como evitar que abandonem o setor público.São perguntas legítimas e urgentes.Mas talvez estejamos a ignorar outra, igualmente decisiva:estamos a utilizar adequadamente o conhecimento dos médicos que formamos?A pergunta parece simples. Mas toca num problema muito maior.Um médico demora muitos anos a formar. Depois do curso de Medicina seguem-se o internato, a especialização e uma aprendizagem que, na realidade, nunca termina. O Estado, as universidades, o SNS e o próprio médico fazem um enorme investimento nesse processo.Há, porém, uma característica dessa formação que merece maior atenção.

Um médico é treinado, desde muito cedo, para tomar decisões.Decidir perante informação incompleta. Avaliar probabilidades. Ponderar riscos e benefícios. Priorizar. Escolher entre alternativas. Reconhecer quando é necessário agir rapidamente e quando é preferível esperar. Reavaliar uma decisão quando surgem novos dados. Assumir responsabilidade pelas consequências.É isto que acontece, todos os dias, num hospital.Perante um doente complexo, raramente existe uma resposta simples ou binária. Existem probabilidades, alternativas, consequências e incerteza. É necessário integrar informação clínica, científica, tecnológica e humana e, muitas vezes, decidir com recursos limitados.Esta capacidade de decisão é uma dimensão essencial da formação médica.É precisamente aqui que surge um paradoxo.À medida que os médicos acumulam experiência dentro das grandes organizações de saúde, pode acontecer o contrário do que seria expectável: quanto maior é a complexidade das decisões organizacionais, mais afastados podem ficar aqueles que melhor conhecem o processo clínico que essas decisões procuram organizar.O médico ganha experiência, conhece melhor os doentes, as equipas, os circuitos, os riscos e as consequências das decisões.Mas pode, paradoxalmente, perder influência sobre as decisões que determinam como esse conhecimento será utilizado.

É o paradoxo da experiência.Quanto mais conhecimento um profissional acumula, maior deveria ser o valor da sua participação nas decisões.Uma organização pode fazer exatamente o contrário: retirar progressivamente poder de decisão a quem acumulou conhecimento.É uma contradição que merece ser discutida.

Um hospital não é uma empresa como qualquer outraOs hospitais são organizações extraordinariamente complexas.Neles coexistem milhares de decisões clínicas diárias, tecnologia sofisticada, profissionais altamente diferenciados, medicamentos de elevado custo, urgências imprevisíveis, investigação, ensino e uma responsabilidade ética singular: uma má decisão pode ter consequências imediatas na vida de uma pessoa.Por isso, gerir um hospital exclusivamente através de indicadores financeiros ou administrativos seria tão inadequado como gerir as suas finanças exclusivamente através de critérios clínicos.A resposta não é substituir gestores por médicos.

É juntar competências.Um médico não se transforma automaticamente num bom gestor por ter estudado Medicina. Liderar grandes organizações exige conhecimentos de economia, recursos humanos, estratégia, sistemas de informação, negociação e gestão financeira.Mas o inverso também é verdadeiro.Compreender profundamente um hospital exige também compreender aquilo que acontece entre um profissional de saúde e um doente.Um excelente gestor hospitalar pode dominar orçamento, estratégia e processos e, ainda assim, não........

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