Imaginemos un gobierno que dispone de los mejores economistas, científicos, abogados y administradores. Tiene acceso a información en tiempo real, sistemas avanzados de inteligencia artificial y recursos tecnológicos que habrían parecido ciencia ficción hace apenas una década. Su presidente recibe informes todos los días. Sus ministros celebran reuniones interminables. Las dependencias producen diagnósticos, estadísticas y recomendaciones.

Sin embargo, las decisiones llegan tarde. Los proyectos se contradicen. Los problemas atraviesan instituciones que no cooperan. Las advertencias se pierden en la burocracia. Las políticas fracasan durante su ejecución.

¿Cómo puede un gobierno disponer de tanta inteligencia y, al mismo tiempo, comportarse de manera tan poco inteligente? Ésta es una de las preguntas más importantes de nuestra época. Y la respuesta puede encontrarse en un libro publicado hace casi medio siglo.

En 1980, Roger B. Porter escribió Presidential Decision Making: The Economic Policy Board, un estudio sobre la organización de las decisiones económicas durante la presidencia de Gerald Ford. Fui su alumno en Harvard y aprendí mucho en su curso sobre “The Management of Federal Policy Development”.

Porter examinó el funcionamiento del Consejo de Política Económica, creado en 1974, y analizó decisiones fiscales, comerciales y diplomáticas. Su investigación reveló un problema que trasciende las fronteras, las ideologías y las épocas: los problemas públicos están profundamente interrelacionados, pero las instituciones encargadas de resolverlos permanecen fragmentadas.

Su lección central conserva una vigencia extraordinaria: un gobierno puede reunir personas excepcionalmente inteligentes y, sin embargo, carecer de inteligencia colectiva. Hoy, cuando la inteligencia artificial promete transformar el funcionamiento del Estado, esta paradoja adquiere una nueva dimensión.

El problema no es la falta de información

Durante siglos, los gobernantes enfrentaron una limitación fundamental: disponían de poca información y debían tomar decisiones bajo enormes condiciones de incertidumbre. Hoy sucede algo diferente. Los gobiernos generan cantidades inmensas de datos sobre economía, seguridad, salud, educación, infraestructura, energía y comportamiento social.

Los sistemas digitales permiten observar fenómenos casi en tiempo real. Los modelos predictivos identifican tendencias. La inteligencia artificial puede procesar millones de documentos y comparar escenarios. Pero disponer de información no equivale a comprenderla. Y comprender un problema no garantiza resolverlo. Una dependencia puede identificar una amenaza económica mientras otra adopta una regulación que la agrava. Una secretaría puede anunciar una inversión mientras otra desconoce las condiciones necesarias para ejecutarla.

Cada institución puede estar actuando racionalmente desde su perspectiva y, sin embargo, contribuir a un resultado colectivamente irracional. Porter comprendió que la calidad de las decisiones depende tanto del conocimiento disponible como de la manera en que ese conocimiento circula, se confronta y se integra. La pregunta decisiva no es cuánta información posee un gobierno. Es qué capacidad tiene para convertirla en decisiones coherentes y resultados verificables.

Tres maneras de organizar el poder

Uno de los aspectos más interesantes del libro de Porter es su análisis de tres modelos de organización de las decisiones presidenciales.

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