Por Ricardo Parreira, Empreendedor e autor do livro “Gestão Descontraída mas Profissional”

A verdadeira lição de estratégia não está no que os sobreviventes fizeram para ganhar, mas no que os derrotados fizeram para cair. Na gestão, o que não vemos é, muitas vezes, o que nos salva.

Durante a Segunda Guerra Mundial, o matemático Abraham Wald recebeu uma missão crítica: determinar onde reforçar a blindagem dos aviões que regressavam das missões crivados de balas. A resposta intuitiva de qualquer general era óbvia: colocar mais aço onde os buracos eram mais frequentes. Wald, porém, percebeu o que ninguém mais via. Os aviões que voltavam com marcas nas asas tinham sobrevivido apesar desses danos. Os que tinham sido atingidos noutras zonas,  como os motores ou o cockpit,  simplesmente não voltavam para ser contados. A conclusão de Wald foi um murro na mesa da lógica militar: era preciso reforçar onde não havia marcas, porque era lá que reside a vulnerabilidade fatal que derrubava os aviões invisíveis.

Este padrão, a “distorção de sobrevivência”, é o erro estratégico mais comum na gestão moderna. Vivemos obcecados por benchmarking, estudando os “unicórnios” e as empresas de sucesso como se fossem manuais de instruções. O problema é que estamos a olhar apenas para os aviões que aterram. Ignoramos o vasto cemitério de empresas que seguiram exatamente as mesmas fórmulas, contrataram os mesmos consultores e aplicaram os mesmos processos, mas que hoje não passam de notas de rodapé ou memórias apagadas.

Ao longo de 35 anos de liderança empresarial, aprendi que o sucesso é, em grande parte, o resultado da arquitetura do que não se vê. Na gestão, a imitação é um desporto de risco. Quando um concorrente lança um produto disruptivo, a tentação é replicar as suas funcionalidades. Mas esse produto é a ponta de um iceberg de erros, versões descartadas e apostas falhadas que o concorrente teve de sobreviver para chegar ali. Copiar o resultado final sem conhecer o processo de eliminação que o gerou é tentar pilotar um avião baseando-se apenas na fotografia de uma aterragem.

Esta lição torna-se brutalmente clara: um recorde de vendas não é o culminar de um ano de sorte; é a prova de resistência de meses a evitar os pontos de impacto que abateram outros players do setor. O valor de uma empresa não é o brilho dos lucros visíveis mas sim a existência de zonas de impacto fatal: falhas de cultura, fragilidade técnica ou dependência excessiva do fundador. É a blindagem institucional que reforça processos e a autonomia precisamente onde o silêncio de outros concorrentes nos indica o perigo.

A lição empresarial é esta: se decidirmos apenas com base no que é visível, estamos a decidir com metade da informação. Para um gestor, a pergunta “o que é que eu não estou a ver?” deve ser um mantra diário.

Nas vendas: por que razão os clientes que não compraram tomaram essa decisão?

Na retenção: o que dizem os colaboradores que saíram, em vez de ouvir apenas o conforto dos que ficam?

Na estratégia: que empresas tentaram esta exata ideia e falharam em silêncio?

O sucesso não é um manual de “boas práticas”; é um exercício contínuo de sobrevivência e adaptação. No final do dia, a verdadeira vantagem competitiva não está em fazer o que os vencedores fazem, mas em saber o que os derrotados fizeram para não repetir o erro.

O verdadeiro líder empresarial não celebra apenas as medalhas, mas estuda o silêncio dos que caíram para garantir que a sua organização continua a voar, reforçando a estrutura precisamente onde o mundo se esqueceu de olhar.

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