As empresas em Portugal enfrentam uma pressão crescente para compreender a Inteligência Artificial (IA) e preparar as suas equipas num contexto de mudança. Para muitas organizações, a IA representa uma oportunidade concreta de melhorar desempenho, ganhar eficiência e criar novas formas de gerar valor. Do lado dos profissionais, cresce a perceção de que dominar estas ferramentas deixou de ser opcional para se continuar relevante no mercado de trabalho.

Mas há um ponto menos debatido e que, na prática, acaba por decidir o sucesso da adoção: a lacuna de competências. Há um consenso fácil de que “é preciso formar”. O que continua em aberto é o essencial: quem assume essa responsabilidade e quem suporta o custo real da aprendizagem, em tempo, prioridade e investimento?

O estudo global Global Intelligent Delusion, da Emergn, mostra um desalinhamento difícil de ignorar. 81% dos colaboradores acreditam que a responsabilidade de desenvolver competências em IA deve ser das empresas. Do outro lado, 83% dos CEOs entendem que essas competências devem ser desenvolvidas de forma autónoma. É um choque de expectativas: uns esperam estrutura e direção; outros contam com iniciativa individual.

Este desacordo não é um detalhe de recursos humanos. É um risco de execução. Quando não há clarificação, cada pessoa aprende como pode, com fontes diferentes, critérios diferentes e, muitas vezes, com receio de errar. O resultado é desigualdade interna, adoção irregular, decisões inconsistentes e um uso de IA que oscila entre o entusiasmo e a hesitação.

Há um argumento que parece lógico, mas é frágil: “cada um que se oriente, isto é uma competência do futuro”. O problema é que, se a empresa quer que a IA faça parte do trabalho, não pode tratar a aprendizagem como um tema lateral. Quando uma ferramenta passa a ser operacional, a responsabilidade deixa de ser apenas individual. Caso contrário, a organização fica dependente de tentativa e erro, e isso raramente escala.

A solução não está em escolher um lado “é das empresas” versus “é das pessoas”, mas em clarificar o que cabe a cada parte. A empresa deve garantir uma base comum, para que toda a organização saiba o que pode e não pode fazer (incluindo privacidade, dados, ética e segurança), e complementar com formação prática por função, porque usar IA em vendas não é o mesmo que usar IA em finanças ou em IT. E deve, acima de tudo, assegurar tempo e cadência, aprender sem tempo não é aprender.

Do lado do colaborador, há também um papel claro: curiosidade, prática, atualização contínua e capacidade de experimentar com sentido crítico. Numa economia em transformação, ninguém pode esperar um “curso único” que resolva tudo. Mas é irrealista exigir autonomia total quando a própria organização ainda não definiu regras, objetivos e limites.

No fundo, há um indicador simples para perceber se uma empresa está a levar isto a sério: a formação em IA aparece como prioridade na agenda de liderança, com objetivos e métricas, ou é um tema “quando houver tempo”? Porque, na prática, “quando houver tempo” é muitas vezes o mesmo que nunca.

As organizações que oferecem formação acessível, clarificam expectativas e apoiam desenvolvimento contínuo constroem equipas mais resilientes e reduzem a pressão operacional causada por lacunas de competências. Se ninguém assume, a IA dificilmente se torna vantagem competitiva, torna-se mais um ponto de fricção. E fricção, em 2026, é uma forma cara de perder tempo.

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