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As depressões Marta, Leonardo e Kristin voltaram a expor vulnerabilidades conhecidas. Em poucos dias, deixaram um rastro de destruição de Norte a Sul do país, lembrando que eventos críticos não avisam nem distinguem setores. O mesmo acontece nas empresas quando processos falham, sistemas colapsam ou riscos se materializam.

Portugal convive há décadas com episódios severos de chuvas e enchentes. A história recente é marcada por cheias recorrentes entre novembro e fevereiro, agora agravadas pelo impacto crescente das mudanças climáticas.

Em 1967, uma só noite de chuva causou centenas de mortes e milhares de desalojados na Grande Lisboa. No início de 1979, tempestades deixaram dois mortos, 115 feridos e mais de mil desalojados em Santarém.

A lista é extensa. Lisboa, Loures e Cascais registraram 10 mortos e 1.800 famílias deslocadas pelas tempestades de 1983. No Alentejo, em 1987, 11 mortos e cerca de 200 famílias desalojadas. Às vezes bastam poucas horas: em 2010, na Madeira, duas horas de chuva violenta deixaram 47 mortos e 250 feridos.

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O padrão se repete também no verão. Os incêndios do último ano reforçaram uma rotina que acompanha o país há décadas. Eu era criança e atravessar o centro do país em dias secos já exigia prudência extrema.

O fato é que, sejam eventos inesperados ou repetições quase anunciadas, o desfecho é invariável: destruição, perdas humanas e prejuízos de milhões. Mas até as tragédias sucessivas podem gerar aprendizados, mesmo que nem sempre absorvidos.

No mundo corporativo, o paralelismo é direto. Nem sempre incidentes graves ensejam prevenção, mitigação ou reforço institucional de uma prontidão que deve estar sempre atualizada.

Só que um plano de continuidade corporativa robusto e sempre em dia é determinante não apenas para restabelecer operações, proteger pessoas e preservar valor. A qualidade e a consistência da resposta moldam o futuro.

Ninguém demonstrou isso com mais clareza do que Sebastião José de Carvalho e Melo, diante de quem passo todos os dias. Para muitos, o Marquês de Pombal é apenas uma estátua no centro da rotunda. Mas deveria ser referência viva para o setor público e privado.

Seu legado mostra que continuidade não é regressar ao normal. É construir um novo normal: mais resiliente, mais funcional, mais preparado. Quase quatro séculos depois, o marquês permanece como benchmark de resposta rápida, planejamento rigoroso e execução disciplinada.

É preciso autoridade com propósito, velocidade com método, padronização com inovação e, sobretudo, reconstrução física e restauração de confiança. Seja terremoto, tempestade, incêndio ou colapso operacional, a qualidade da resposta vai definir o que virá depois.

Se pudéssemos adaptar para o presente corporativo uma versão condensada da obra de Pombal em “Dez Mandamentos”, suas diretrizes claras, pragmáticas e eficazes seriam mais que uma lanterna no caos. Seriam a base atemporal para empresas que buscam um plano de continuidade que garanta reconstrução rápida e eficiente, mas também longeva:

1. Centralização decisória: em momentos críticos, garante rapidez, coerência e segurança das pessoas.

2. Priorização da funcionalidade: restabelecer operação e receita antes de pensar em refinamentos.

3. Padronização para escalar: modularidade acelera e reduz custos.

4. Inovação orientada ao risco: reconstruir igual ao que caiu é erro estratégico.

5. Engenharia como estratégia econômica: desenho e infraestrutura protegem e geram valor.

6. Financiamento estruturado: sem funding não há resiliência.

7. Comunicação firme: comandos claros e consistentes contêm o pânico.

8. Combate ao oportunismo: crises atraem predadores; governança robusta os afasta.

9. Planejamento de longo prazo mesmo na urgência: unir resposta imediata e visão futura.

10. Reconstrução da confiança: marcas e instituições precisam restaurar reputação, não apenas ativos físicos.

As lições de um dos pais da continuidade moderna permanecem atuais. Também, por isso, Sebastião merecia mais do que ser uma figura estática numa praça. Pois segue como benchmark exemplar de autoridade com propósito, execução disciplinada e desenho institucional orientado à resiliência.

Com ele aprendemos que, em crises, sejam elas climáticas, operacionais ou reputacionais, o futuro pertence a quem transforma disrupção em capacidade institucional, não a quem tenta apenas regressar ao que existia antes.

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