De Living Helix: waarom ecosystem branding meer op tuinieren lijkt dan op bouwen

Ik houd me inmiddels een jaar of twee intensief bezig met ecosystem branding. Niet omdat ik denk dat daarmee weer een nieuw woord aan het toch al rijkgevulde brandinglexicon moet worden toegevoegd, maar omdat ik steeds vaker situaties tegenkom waarvoor onze traditionele merkmodellen niet helemaal meer voldoen. Dat fascineert me.

Branding heeft lang kunnen bestaan vanuit relatief overzichtelijke entiteiten. Een onderneming had één merk, meerdere merken of een portfolio van merken, en daarvoor ontwikkelden we merkarchitecturen. We kennen de logica van het Branded House, waarin één overkoepelend merk domineert, en de House of Brands, waarin afzonderlijke merken relatief zelfstandig opereren. Daartussen liggen endorsementstrategieën en allerlei hybride of duale vormen waarin corporate-, product- en submerken verschillende relaties met elkaar aangaan.

Die modellen zijn nog steeds buitengewoon bruikbaar, alleen delen ze één belangrijk uitgangspunt: er is uiteindelijk een organisatie, eigenaar of bestuurlijke eenheid die de architectuur kan bepalen. Bij ecosystemen wordt dat ingewikkelder.

Wie is eigenaar van het merk Zuid-Korea? Wie bestuurt het merk Beieren? Wie bepaalt wat Brainport, de Nederlandse dancesector, een mode-ecosysteem, een innovatie-ecosysteem of een internationaal technologisch cluster betekent? Natuurlijk zijn er overheden, ondernemingen, kennisinstellingen en organisaties die proberen richting te geven, maar geen van hen bezit het geheel. De betekenis ontstaat uit het gedrag en de interacties van vele zelfstandige partijen. Juist daarom beschouw ik ecosystem branding niet simpelweg als een nieuwe variant binnen de bestaande merkarchitectuur. Het is voor mij een andere strategische vorm van branding.

Bij traditionele merkarchitectuur organiseren we de relatie tussen merken. Bij ecosystem branding proberen we te begrijpen hoe betekenis ontstaat tussen actoren. Dat verschil lijkt klein, maar verandert bijna alles.

Klanten worden niet alleen ontvangers van een merk, maar deelnemers. Partners zijn niet langer uitsluitend leveranciers, maar medeproducenten van betekenis. Een universiteit, festival, start-up, multinational, ontwerper, gemeente of platform kan bijdragen aan eenzelfde reputatie zonder onder dezelfde organisatie te vallen, dezelfde strategie te hebben of zelfs bewust aan hetzelfde merk te werken.

Dat idee is overigens niet uit de lucht gegrepen. De belangstelling voor brands als ecosystemen, co-creatie en emergente merkbetekenis groeit. Onderzoek beschrijft steeds vaker hoe heterogene actoren gezamenlijk waarde creëren en hoe brand meaning niet uitsluitend door een organisatie wordt verzonden, maar uit interacties binnen een groter systeem kan ontstaan.¹

Maar juist omdat dit denken nog in ontwikkeling is, wil ik niet doen alsof ik de waarheid in pacht heb. Wat volgt is geen nieuwe brandingbijbel en ook geen poging om na de Triple, Quadruple en Quintuple Helix triomfantelijk nog een model aan het rijtje toe te voegen. Ik probeer een gedachte te onderzoeken die mij steeds relevanter lijkt: wat gebeurt er wanneer we een merk niet langer primair beschouwen als een constructie rond een organisatie, product of portfolio, maar als een betekenis die ontstaat in een levend netwerk?

Mijn werknaam daarvoor is de Living Helix.

Niet als zesde helix met nog een stakeholder erbij, maar als filosofisch paradigma voor ecosystem branding. Een manier van kijken waarin niet de afzonderlijke spelers centraal staan, maar de stromen ertussen: kennis, talent, kapitaal, technologie, creativiteit, vertrouwen en culturele betekenis.

Daarmee steek ik bewust mijn nek uit. Misschien blijkt de Living Helix uiteindelijk niet meer dan een bruikbare metafoor. Misschien past ecosystem branding prima binnen bestaande modellen. Misschien ontbreekt er iets essentieels of moeten we het helemaal anders formuleren.

Prima en, sterker nog, dat is precies waarom ik dit opschrijf.

Branding heeft zich altijd ontwikkeld doordat de werkelijkheid veranderde en ons dwong andere vragen te stellen. De vraag die mij nu bezighoudt is of onze netwerkmaatschappij opnieuw zo’n moment heeft bereikt. Of naast het Branded House, House of Brands, endorsement- en hybride logica een volgende strategische denkwijze nodig wordt voor situaties waarin niemand het merk volledig bezit, maar velen het gezamenlijk voortbrengen, als gebruiker én maker.

Ik noem die denkwijze voorlopig de Living Helix. Niet als antwoord, maar als uitnodiging.

Het bos is geen sprookje

Kijken we al jaren naar economie, innovatie en branding met een te eenvoudige bril? We spreken over sectoren, clusters, ketens, topsectoren, campussen en hubs. In de innovatiewetenschap kwamen daar achtereenvolgens de Triple Helix, Quadruple Helix en Quintuple Helix bij: modellen die proberen te beschrijven hoe overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, samenleving en natuurlijke omgeving samen innovatie voortbrengen.

Die modellen hebben ons veel geleerd, maar ze hebben ook een hardnekkige neiging versterkt: de werkelijkheid opdelen in spelers, terwijl de grootste waarde vaak niet in die spelers zit, maar tussen hen. Een sterke universiteit maakt nog geen innovatieregio, een wereldberoemd bedrijf nog geen economisch ecosysteem en een bloeiende culturele sector nog geen creatieve economie. En tien organisaties die zichzelf op een PowerPoint-slide met lijnen aan elkaar verbinden, zijn nog geen netwerk.

Een ecosysteem ontstaat pas wanneer kennis, talent, kapitaal, technologie, ideeën en betekenis daadwerkelijk tussen partijen kunnen circuleren én wanneer er voldoende selectie, richting en institutionele capaciteit bestaat om sommige verbindingen te versterken en andere juist niet. Een ecosysteem is dus geen vrijblijvende gemeenschap waarin iedereen vooral veel moet samenwerken. Het is een systeem van samenwerking én concurrentie, openheid én specialisatie, autonomie én afhankelijkheid.

Dus lijkt het daarom uiteindelijk meer op een bos dan op een fabriek. Niet omdat een bos zichzelf magisch organiseert, maar omdat de kracht voortkomt uit relaties.

In een bos bestaat geen ministerie van bomen, geen directie paddenstoelen en geen Chief Forest Officer die elk kwartaal de synergie tussen berk en beuk rapporteert. Dat maakt een bos nog niet stuurloos. Het wordt gevormd door bodem, klimaat, water, competitie om licht en voedingsstoffen, onderlinge afhankelijkheid, verstoring, groei en afsterven. Sommige verbindingen zijn wederzijds voordelig, andere parasitair. Sommige soorten verdwijnen, terwijl andere juist ruimte krijgen doordat oude structuren wegvallen.

Een ecosysteem is dus niet sterk omdat alles met alles verbonden is, maar omdat diversiteit, productieve verbindingen en selectie samen veerkracht produceren. Wie ecosystem thinking vertaalt als ‘iedereen moet samenwerken’, mist precies de kern. Een gezond ecosysteem vraagt niet om maximale connectiviteit, maar om productieve connectiviteit. Sommige verbindingen moeten worden aangelegd, andere beschermd of versneld, en sommige moeten simpelweg verdwijnen.

Die laatste toevoeging is essentieel, want ecosystemen zijn geen harmonieuze gemeenschappen waarin iedereen hetzelfde belang heeft. Ze bevatten macht, concurrentie, conflicten, mislukkingen en schaarste. Dat maakt de vergelijking met een bos niet zwakker, maar juist interessanter. Ook in een economie is niet de afwezigheid van spanning bepalend voor veerkracht, maar het vermogen om die spanning productief te maken. 

Zuid-Korea: geen wonder, maar systeemopbouw

Zuid-Korea is daarvan een fascinerend voorbeeld. In enkele decennia groeide het land uit tot een mondiale culturele grootmacht. K-pop, film, televisiedrama, gaming, webtoons, beauty, fashion en food vonden allemaal hun weg naar internationale markten. Dat succes wordt soms verteld alsof ergens in Seoul een masterplan lag waarin BTS, Parasite, kimchi en cosmetica al keurig naast elkaar stonden. Zo werkt geschiedenis natuurlijk niet. Maar het omgekeerde verhaal, dat dit allemaal spontaan uit creatief talent is ontstaan, is even misleidend.

De kracht van Zuid-Korea ligt juist in de combinatie van ondernemerschap, cultureel talent, technologie, digitale infrastructuur, internationale platforms,........

© Marketingfacts