CHRONIQUE. Deux grands constats ont émergé du rapport de la Commission Gallant sur le fiasco SAAQclic: les importants dépassements de coûts du projet CASA et les informations mensongères transmises au gouvernement.

Ensuite, deux grandes conséquences: des dirigeants de la SAAQ ont été sévèrement blâmés, alors que des ministres et leur entourage ont manqué de vigilance.

Il y a trois causes principales à cet échec:

un choix biaisé de la solution

une exécution mal contrôlée

une gouvernance relâchée

Reconnaissons d’abord que la SAAQ serait «unique au monde» par ses activités disparates: assurance de risques corporels et indemnisation des victimes d’accidents de la route, émission de permis de conduire, enregistrement des véhicules et contrôle du transport routier des personnes et des biens. Ces activités ont un point commun, la route, mais elles n’ont pas à être interconnectées.

La SAAQ a fait l’erreur stratégique d’implanter un progiciel de gestion intégré (PGI) qui ne convenait pas à sa complexité. Elle avait déjà entrepris de réaliser à l’interne une mise à niveau de ses systèmes sur une période de 11 ans (2011-2022). Le plan de travail avait été séparé en huit blocs. C’était une approche progressive, prudente et sensée. La Commission Gallant recommande justement de séparer les gros projets informatiques en blocs. C’est le gros bon sens.

Les premières étapes s’étant avérées difficiles, la SAAQ a alors opté pour l’implantation d’un progiciel de gestion intégré (PGI), comme recommandé par Karl Malenfant, son vice-président responsable des technologies de l’information. Arrivé en septembre 2013, fort d’une aura de compétence (il avait travaillé l’implantation d’une solution de SAP à Hydro-Québec) et habile communicateur, Karl Malenfant n’a eu aucune difficulté à vendre l’idée de cette solution aussi bien à la direction générale qu’au conseil d’administration.

Désireux d’avoir la mainmise totale sur le projet, Karl Malenfant a vendu l’idée que la reddition de comptes au Conseil du trésor était «inutile». La SAAQ obtiendra deux dérogations majeures, dont l’une permettant de confier la surveillance du projet à une «autorité» que la SAAQ désignera elle-même.

Comme demandé par le gouvernement, le CA adoptera une «politique-cadre en matière de gouvernance et de gestion des ressources informationnelles», qui devra être approuvée par le «dirigeant principal de l’information» (DPI).

Le CA confie alors la reddition de comptes au «dirigeant sectoriel de l’information» (DSI), qui s’avère être Karl Malenfant, qui est aussi le DPI. Le grand responsable du projet doit s’informer lui-même des dépassements de coûts. Une grave erreur de gestion.

La SAAQ a aussi bénéficié d’autres dérogations, notamment pour accroître son effectif, qui a augmenté de 1000 personnes en deux ans, et pour cacher des dépassements de coûts.

Karl Malenfant en est arrivé tout gérer et même à tout contrôler, comme les appels d’offres, la gestion des contrats, les heures facturées, qui sont passées de 800 000 à deux millions, et les taux horaires, qui sont passés de 80$ à 350$ l’heure.

Grâce à l’appui de la directrice générale, Nathalie Tremblay, Karl Malenfant a pu se distancier de la direction de la gestion contractuelle, qui s’est sentie «mise à l’écart». «Ce que Karl veut, il l’a», a résumé une employée. Un cadre du service a dit que «sa direction n’a été impliquée “ni avant, ni pendant, ni après” la négociation d’un règlement à l’amiable intervenu en 2020» et qu’«il n’avait jamais eu accès aux documents» avant de les transmettre plus tard à l’Autorité des marchés publics et à la Commission Gallant.

De son côté, la direction des affaires juridiques n’a pas eu accès à tous les renseignements qu’elle aurait aimé obtenir pour s’assurer de la conformité des actions menées dans l’exécution du projet. L’UPAC a ouvert une enquête sur des activités relatives au projet.

Autre incongruité, l’importante direction de la vérification interne (VI) n’a pas eu accès à toutes les informations nécessaires pour s’assurer du respect des processus et des règles comptables ainsi que de l’intégrité des transactions. Pour éviter des confrontations, la directrice générale a même empêché un professionnel de la VI de rencontrer des membres de l’équipe du projet.

En rétrospective, il est clair que les dérogations dont a bénéficié la SAAQ et l’incapacité de ses mécanismes de surveillance et de contrôle ont fortement contribué à la mauvaise exécution du projet.

Le CA s’en tire plutôt bien dans le rapport Gallant. On y réfère peu souvent, comme si le succès du projet devait reposer essentiellement sur la direction générale et sur la surveillance du gouvernement.

En affirmant que le CA «a généralement pu jouer son rôle», le rapport admet implicitement que ce ne fut pas toujours le cas.

La reddition de comptes au CA «a reposé sur des bases fluctuantes» et elle a manqué «d’indicateurs stables», dit le rapport.  Elle a manqué de données sur les coûts et l’échéancier. On l’a empêché de voir un rapport sur le budget de la livraison 2 et son coût. On lui a caché le règlement convenu avec IBM sur des dépassements de coûts.

Il est étonnant que le CA, qui est l’autorité suprême d’une organisation, n’ait pas exigé de voir ce document.

Était-ce par manque de courage, par désintérêt, par incompétence ou par une sorte de gêne face à la directrice générale?

Le comité des technologies du CA ne se rencontrait que trois fois par année, ce qui est vraiment insuffisant pour assurer le suivi d’un projet d’une telle complexité.

De son côté, le comité «actif-passif et audit» avait 12 rencontres par année, mais il s’est brouillé avec le vérificateur interne, si bien que le CA en est venu à donner plus de crédibilité à Karl Malenfant qu’au VI. Mais comment ce dernier aurait-il pu jouer pleinement son rôle si on ne lui donnait pas accès à toutes les informations sur le projet au respect des processus inhérents? C’est une situation incompatible avec l’essence de la vérification interne, une fonction clé dans toute organisation d’une certaine envergure.

Trente administrateurs ont occupé un siège au CA de la SAAQ au cours de la réalisation du projet, un taux de roulement incompatible avec le besoin de stabilité qu’il aurait dû avoir.

Autre signe d’instabilité, les trois personnes qui ont occupé le poste de président du conseil n’y sont pas restés assez longtemps pour maîtriser leur rôle.

En outre, celles-ci ont interprété différemment les relations qu’elles devaient entretenir avec le ministre de tutelle de la SAAQ. Un président de CA d’une société d’État a pour responsabilité d’assurer un lien étroit avec le ministre responsable. Or, cette fonction semble plutôt avoir été assumée par la direction générale.

Le CA a-t-il joué pleinement son rôle de surveillance?

Étant donné que la tâche était immense en raison de la complexité du projet, on peut présumer que certains de ses membres se soient sentis dépassés, ce qui permet de s’interroger sur leurs compétences.

Selon la Commission, la «reddition de comptes imparfaite au CA n’a pas eu un effet significatif sur sa capacité de jouer son rôle de supervision».

C’est sous-estimer le rôle qu’un CA aguerri et compétent en technologies de l’information aurait pu jouer pour éviter le choix d’une mauvaise solution, pour s’assurer d’une exécution optimale et pour exercer une surveillance adéquate de la gestion du projet.

Voici une recommandation au gouvernement: que celui-ci choisisse les administrateurs de ses sociétés d’État en fonction des compétences requises pour leurs spécificités et qu’il leur explique clairement leurs responsabilités.

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