Selon Richard Blain, les organismes communautaires sont arrivés au bout de leur modèle économique et doivent, quand ils le peuvent, se regrouper et se professionnaliser.

Je suis de tout cœur avec les revendications de plus de 1800 organismes à but non lucratif (OBNL) du Québec qui peinent à joindre les deux bouts afin d’offrir un service essentiel à notre population.

Ayant moi-même siégé au conseil d’administration de différents OBNL, je connais les difficultés de ces organisations à offrir des services de qualité et à satisfaire une demande sans cesse grandissante. Les OBNL à vocation communautaire du Québec font partie de notre tissu socio-économique et offrent des services souvent sous-estimés par nos gouvernements et concitoyens.

Revenu Québec indique qu’il y aurait, incluant les organismes de bienfaisance, quelque 135 000 OBNL au Québec. Selon Imagine Canada⁠1, un organisme crédible au service des OBNL, le secteur génère 691 000 emplois à un salaire moyen légèrement supérieur à 50 000 $, sans compter les 290 millions d’heures de bénévolat. Ensemble, ils cumulent des revenus annuels de 86 milliards de dollars, dont moins de 1 milliard provient de dons personnels.

PHOTO MARTIN TREMBLAY, ARCHIVES LA PRESSE

Manifestation en soutien aux organismes communautaires à Longueuil, fin mars

À l’évidence, saupoudrer de l’argent aux quelque 135 000 OBNL n’est pas la solution. Le manque de financement est réel, mais il masque un problème plus profond : celui d’un secteur fragmenté, qui peine à s’organiser pour peser de tout son poids.

Les OBNL doivent atteindre une masse critique pour gagner en efficacité et en autonomie afin que leurs actions aient un plus grand impact. Il est de la responsabilité des conseils d’administration de ces milliers d’organismes de tendre la main aux autres organisations de leur quartier, de leur région ou d’autres régions, qui font sensiblement le même travail essentiel.

Chacune de ces organisations a une direction générale, une personne responsable de la comptabilité, des opérations, du marketing, de la philanthropie, et j’en passe.

Chacun de ces organismes regroupe des membres de conseil d’administration pour la plupart exclusivement bénévoles. Ils sont pleins de bonne volonté, d’idées et d’énergie, mais peinent souvent à concevoir une bonne planification stratégique, à maîtriser la gestion des risques et le financement à long terme afin d’assurer la pérennité de l’organisation.

J’ai souvent constaté que le dévouement des membres du C.A. n’arrive pas à combler leurs lacunes sur le plan des pratiques de saine gouvernance.

Intégrations harmonieuses

Imaginons que l’on réduise le nombre d’OBNL, ne serait-ce que de 5 %, à la suite d’intégrations harmonieuses avec des organismes offrant des services similaires ou connexes sur leur territoire ou un territoire adjacent. Un calcul simple permet d’anticiper des économies de l’ordre de 1,4 milliard par la seule consolidation de quatre postes par organisme, au salaire moyen de 50 000 $.

Cette estimation est conservatrice, car ce sont surtout les postes de cadres – dont la rémunération est généralement supérieure au salaire moyen – qui seraient visés. Bien entendu, les occasions de fusion ou de regroupement ne se présentent pas partout, d’autant plus qu’un certain nombre d’OBNL ne comptent d’ailleurs aucun salarié.

À ces économies d’échelle, il faut ajouter la professionnalisation des organismes, le développement du capital humain, le rehaussement de la gamme de services, la création d’une masse critique favorisant leur notoriété et qui aurait également pour effet de rassurer les donateurs privés et gouvernementaux.

Alors que j’étais président du conseil d’administration d’un OBNL d’envergure, j’avais amorcé des discussions de fusion avec les organismes dont la mission était similaire à la nôtre et qui œuvraient sur des territoires connexes. Nos discussions n’ont pas abouti, chacun voulant préserver son histoire, son territoire, sa clientèle, ses façons de faire. Mais tout cela a un coût ! Oui, les organismes communautaires sont à boutte et, pour plusieurs, au bout de leur modèle économique.

Injecter davantage d’argent dans le problème n’est certes pas une solution pérenne. Les besoins sont sans cesse grandissants et ils le seront encore au cours des prochaines années. Il faut plutôt repenser le mode de fonctionnement des OBNL afin qu’ils soient plus autonomes et qu’ils continuent à jouer le rôle si fondamental qu’ils ont toujours joué.

Nous le voyons avec plusieurs autres types d’organisations, que ce soit avec les bureaux de poste, les caisses Desjardins et même les succursales de la SAQ. Les besoins évoluent, les ressources ne sont pas illimitées, il faut réinventer les vieux modèles.

La solution durable est structurelle : moins d’organisations, mieux dotées, mieux gouvernées, et capables d’avoir un plus grand impact. À ce titre, les administrateurs ont le devoir d’être les défenseurs des intérêts des membres et des bénéficiaires des OBNL, et d’être les gardiens de leur mission.

Le statu quo est rassurant, mais il limite parfois l’atteinte du plein potentiel de l’organisation ou, pire, met en péril la pérennité même de la mission.

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