Enquanto a Europa se destaca na produção regulatória, outras geografias, como os Estados Unidos e a China, revelam maior velocidade na criação de empresas tecnológicas de escala global. Nós criámos o RGPD; nos Estados Unidos surgiram organizações como a OpenAI, e na China iniciativas como a DeepSeek. Nós desenhámos o AI Act; noutros contextos treinam-se modelos com milhares de milhões de parâmetros. Não se trata de superioridade intelectual nem de modelos a replicar, mas de diferenças na forma como as lideranças enquadram o risco, o investimento e a ambição tecnológica.

A diferença entre gerir e liderar

A maioria das organizações europeias, públicas e privadas, gere tecnologia: compra, implementa, opera, mantém. Muito poucas lideram através da tecnologia, usando-a como vantagem competitiva e motor de transformação do negócio.

Este padrão é recorrente: tendem a tratar a tecnologia como centro de custo. Medem o sucesso do IT pelo uptime e pelo cumprimento do orçamento, raramente pela capacidade de criar valor ou de abrir novos mercados. Muitos conselhos de administração não compreendem o impacto da tecnologia no negócio, e delegam as decisões tecnológicas dois ou três níveis abaixo, sem supervisão estratégica real.

Quantos conselhos de administração em Portugal integram um membro com literacia tecnológica? Não falamos de alguém que sabe utilizar o email e abrir um dashboard. Falamos de um diretor capaz de avaliar a arquitetura tecnológica da empresa, que consegue questionar se a estratégia de Cloud é sustentável a cinco anos e se a postura de Cibersegurança resistiria a um ataque sério. Líderes com esta visão continuam a ser exceção – e essa escassez tem consequências diretas na qualidade das decisões.

27 países, 27 estratégias e uma escala fragmentada

A nível europeu, este desafio torna-se particularmente visível. A coexistência de 27 países com 27 estratégias digitais cria um mosaico institucional rico, mas nem sempre eficaz à escala global. Cada Estado-Membro procura desenvolver o seu ecossistema de start-ups, a sua agenda para a Inteligência Artificial e os seus planos industriais, o que se pode traduzir numa dispersão de investimento e numa dificuldade em gerar massa crítica.

Entretanto, outras potências operam com lógicas diferentes. Os Estados Unidos têm uma estratégia federal clara e empresas com capitalização superior ao PIB de países europeus inteiros. A China segue planos quinquenais executados de forma contínua. A Europa privilegia processos colaborativos e consensuais – cimeiras, declarações conjuntas e programas de financiamento – mas que, por vezes, implicam tempos de decisão e implementação mais prolongados.

Não se trata de defender a adoção de modelos externos, que assentam em contextos políticos e valores distintos. Trata-se, antes, de reconhecer que a observação destes modelos pode ser útil para refletir sobre formas de reforçar a articulação estratégica europeia, procurando um equilíbrio entre coordenação eficaz e respeito pela diversidade institucional – um caminho que poderá passar por uma liderança estratégica ao nível europeu, com visão industrial clara.

O setor privado não pode esperar

Dito isto, seria um erro esperar que a liderança venha exclusivamente de Bruxelas ou dos governos nacionais. O setor privado europeu tem de assumir uma parte significativa dessa responsabilidade. As empresas de tecnologia europeias, incluindo operadores de serviços como a Claranet Portugal, têm de liderar pelo exemplo, investir em inovação, apostar em soluções europeias quando estas existem, formar talento, demonstrar que é possível competir globalmente a partir da Europa.

Nos Estados Unidos, uma parte significativa da liderança tecnológica tem origem no setor privado. Não foi o governo que criou a AWS, o iPhone ou o ChatGPT, mas empresas que assumiram riscos elevados investiram antes de haver certezas e pensaram à escala global desde o primeiro dia. Na Europa, há muitas empresas tecnológicas que operam sobretudo à escala nacional, que esperam por incentivos públicos para investir e que tratam a inovação como um projeto residual, em vez de um eixo estratégico.

No centro está a liderança

A soberania digital precisa de líderes que invistam em infraestrutura europeia em vez de consumir passivamente tecnologia externa. A Cibersegurança precisa de líderes que a levem aos conselhos de administração e a tratem como risco de negócio, não como custo de IT. A modernização aplicacional precisa de líderes com coragem para enfrentar décadas de legacy, sabendo que o risco de mudar é menor que o risco de ficar parado. A sustentabilidade precisa de líderes que a transformem em vantagem competitiva e não em exercício de conformidade burocrática.

Nenhum destes desafios se resolve apenas com mais tecnologia. Resolve-se com decisões estratégicas sobre tecnologia – e decisões estratégicas dependem sempre de liderança.

Formar líderes com literacia tecnológica exige tempo. Construir escala europeia exige coordenação. Mas a alternativa é permanecer numa posição reativa: regular o que outros desenvolvem, adotar o que outros constroem e discutir o que outros já executaram. Um continente como a Europa não deve resignar-se a esse papel.

Temos tudo para sermos um ator tecnológico de primeira linha: talento, valores, mercado, investigação, regulamentação avançada. Mas precisamos de líderes, no privado e no público, com visão para alinhar estes fatores numa estratégia coerente e coragem para a executar.

Este artigo foi produzido pela Claranet Portugal.

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