Primeros seis meses de un Consejero Independiente: se construye la autoridad o se pierde influencia

En una reunión de uno de los Consejos de Administración en los que participo, se había incorporado recientemente un nuevo consejero independiente y la conversación giraba en torno a una decisión estratégica relevante. La discusión fue intensa y el nuevo miembro del Consejo estuvo “muy activo”. Intervenía con frecuencia, proponía alternativas y cuestionaba varios de los supuestos presentados por el C-Suite.

Desde una perspectiva externa, su comportamiento podía parecer ejemplar: participación activa, pensamiento crítico y voluntad de aportar valor desde el inicio.

Sin embargo, al finalizar la reunión, uno de los consejeros más experimentados comentó en voz baja: “Todavía no entiende cómo funciona este Consejo”.

¿Cuál es la entrevista más importante para un Consejo de Administración?

La observación no era una crítica a su capacidad. Era algo más profundo. En los Consejos de Administración, los primeros meses no determinan solamente si un nuevo consejero comprende el negocio. Determinan si logra construir la legitimidad y la autoridad necesarias para influir en las decisiones del órgano de gobierno.

Y esa autoridad rara vez se obtiene hablando más que los demás.

Este artículo cierra una serie de tres entregas sobre el rol del consejero. En la primera examinamos por qué no todos los ejecutivos están realmente preparados para ocupar un asiento. En la segunda, por qué la entrevista para un Consejo también es un ejercicio de evaluación inversa. Esta tercera entrega aborda el momento en el que todo se pone a prueba: los primeros seis meses en el cargo.

El error más común del nuevo consejero

Muchos ejecutivos llegan a un Consejo después de una carrera marcada por la toma de decisiones rápidas y la presión por generar resultados trimestrales. Ese contexto moldea un reflejo comprensible: demostrar valor desde el primer momento.

Sin embargo, en un Consejo esa lógica puede jugar en contra. El nuevo consejero que intenta aportar soluciones demasiado pronto corre el riesgo de intervenir antes de comprender plenamente la dinámica del Consejo, las relaciones entre sus miembros y la historia que subyace a las decisiones que se discuten. En el gobierno corporativo, la influencia no es jerárquica; es reputacional. Y la reputación dentro de un Consejo........

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