ONUR KURTAYDIŞ TİCARET VE LOJİSTİK STRATEJİSTİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ

Türkiye 2025 yılında 273,4 milyar dolar ihracat yaptı. Rakam büyük. Kutlandı. Manşetlere taşındı. Ama o masada hiç şunu soran oldu mu? O paranın ne kadarı sessizce kayboldu?

Ben biliyorum. 26 ülkede sahada gördüm. Yüzde on beş ile yüzde yirmi beşi. Her yıl. Hiçbir rapora girmeden. Hiçbir toplantıda gündem olmadan. Bu yazı o parayı anlatıyor.

Çoğu CEO kâr marjının erimesini piyasaya bağlıyor. Kur. Navlun. Rekabet. Faiz. Küresel kriz. Bunların hepsi gerçek. Ama hepsi bahaneler listesinin başında.

Şirketinizin dış ticaret departmanı ayrı bir masada oturuyor. Lojistik departmanı ayrı bir masada. İkisi aynı dili konuşmuyor. Aynı hedefe koşmuyor. Aynı masaya nadiren oturuyor. Bu kopukluk kağıt üzerinde görünmüyor. Ama mali tablosunda kendini gösteriyor.

Para nerede kayboluyor

Şirketinizden çıkan her sevkiyata bakın. Konteyner yüzde altmış dolulukla gidiyor. Navlun faturası tam geliyor. Muhasebe ödüyor. Kimse o yüzde kırkın bedelini sorgulamıyor. Çünkü sevkiyat tamamlandı. Spot araç çağrıldı. Spot fiyat kontrat fiyatının yüzde yirmisi üzerinde. Bu fark her sevkiyatta ödeniyor. Aylık tabloda kayboluyor. Gümrükte referans süreyi aşan her gün maliyet üretiyor. Evrak tamamlandığında iş bitti sayılıyor. O fazla günün bedeli kayıt altına girmiyor. Ambalaj konteyner geometrisine uymuyor. Her sevkiyatta hava taşınıyor. Kimse hesaplamıyor. Bunların her biri tek başına küçük görünüyor. Toplamı yüzde on beş ile yüzde yirmi beş. Bu rakamı Türkiye ihracatına vurun. Rakamı söylemiyorum. Çünkü çok büyük.

Direktörünüz size ne raporluyor

Her ay masanıza bir rapor geliyor. Navlun maliyeti. Sevkiyat sayısı. Gecikme oranı. Peki o raporun söylemediği şeyleri hiç düşündünüz mü? Lojistik direktörünüz operasyonu yönetiyor. Sorunları çözüyor. İşi yürütüyor. Ama şirkete kaç lira değer kattığını ölçen bir sistem var mı? Büyük ihtimalle yok. Çünkü biz lojistikten değer üretmesini beklemeyiz. Maliyet merkezi olarak görürüz. Avrupa rakiplerimiz öyle görmüyor. Orada lojistik direktörü navlun pazarlığı yapmıyor. Operasyonun finansal anatomisini çıkarıyor. Raporlara girmeyen kaybı görünür kılıyor. Aynı navlun fiyatında yüzde on beş daha az ödüyorlar. Fark direktörde değil. Direktörden beklentide.

Ben bu problemi tek bir çerçeveden ele alıyorum. Birim Fiyat Mühendisliği. Lojistik maliyetini tek bir toplam rakam olarak değil, her birinin kendi dinamikleri olan bileşenler toplamı olarak analiz etmek. Her kalem ayrıştırıldığında tablo netleşiyor. Ve tablo netleştiğinde şunu görüyoruz: Tespit edilen sızıntının yüzde altmışı 90 günlük sistemli müdahaleyle kurtarilebilir. Büyük bütçe gerektirmiyor. Doğru önceliklendirme ve kararlı uygulama gerektiriyor.

Multimodal taşımacılık ve cross yükleme

Türkiye coğrafi olarak dünyanın en avantajlı konumlarından birinde. Avrupa, Orta Doğu, Orta Asya ve Afrika'ya eşit mesafede. Bu avantaj büyük ölçüde kullanılmıyor. Çünkü multimodal taşımacılık kara, deniz ve demiryolunu birlikte kullanan akıllı modeller Türkiye'de hâlâ istisnai bir tercih. Avrupa'nın büyük ihracatçı firmaların da standart uygulama. Doğru cross yükleme ve rota optimizasyonu ile sadece taşıma modelini değiştirerek yüzde sekiz ile on iki arasında maliyet avantajı sağlanabiliyor. Buna sızıntı analizi eklendiğinde toplam iyileşme yüzde yirmi ile yüzde yirmi beşe ulaşıyor. Ama bunun için dış ticaret ve lojistik aynı masada oturmalı.

Yapay zeka doğru kurulmazsa gürültü üretir

Yapay zekanın lojistik ve dış ticarette ciddi bir yeri var. Talep tahmini. Rota optimizasyonu. Anomali tespiti. Maliyet kırılımı. Ama şunu net söyleyeyim: Veri dağınıksa, süreç tanımsızsa, ekip kalitesi zayıfsa yapay zeka devrim getirmiyor. Mevcut dağınıklığı daha hızlı üretiyor. Yapay zeka veriden anlam çıkarır. İnsan o anlamı stratejiye dönüştürür. İkisi birlikte çalıştığında gerçek verimlilik geliyor. Türkiye'de yaygın hata her iki uçta; Ya yapay zekanın hiç kullanılmadığı geleneksel yapılar ya da insanın devre dışı bırakıldığı ve yazılımın her şeyi yönettiği sanılan modeller. İkisi de yanlış.

Yurt dışı yatırımı stratejik zorunluluk

Yurt dışı yatırımını bazı şirketler hâlâ büyük sermayenin konusu olarak görüyor. Yanlış çerçeve. Yurt dışı yatırımı bina satın almak değil. Ticaret akışını stratejik olarak büyütmektir. Müşteriye daha yakın olmak. Pazarı içeriden okumak. Teslim sürelerini iyileştirmek. Riski dağıtmaktır. Türkiye'de birçok firmanın yurt dışı pazarlarda fırsatı var. Ama bu fırsat plansızlık yüzünden kaçıyor ya da düşük verimle kullanılıyor. Doğru sıralama şu; Önce ticaret mimarisi. Sonra lojistik tasarım. Sonra insan kalitesi. En sonra teknoloji. Bu sıralama ters kurulursa sonuç alınmıyor. Büyüyen hacimden daha fazla değer elde etmek istiyorsanız lojistiğe bakış açınızı değiştirmeniz gerekiyor. Lojistik bir taşıma işi değil. Bir rekabet aracı. Dış ticaret ve lojistik iki ayrı departman değil. Tek bir stratejinin iki yüzü. Maliyet yönetimi navlun pazarlığıyla bitmiyor. Asıl tasarruf görünmeyeni görünür kılmakla başlıyor. Gelecek daha çok konuşanların değil, daha doğru kuranların olacak. Ben planlı çalışan, gerçekten büyümek isteyen, yapısını geliştirmeye hazır olan firmalarla uzun vadeli yol yürümek istiyorum. Değer yaratmak istiyorum.

© Ekonomim