Küresel iş dünyasında son yıl­ların en dikkat çekici eği­limlerinden biri CEO koltuğu­nun giderek daha hızlı değişme­si. Büyük şirketlerde CEO görev süreleri kısalıyor, yönetim deği­şiklikleri daha sık yaşanıyor. Yö­netim danışmanlığı şirketlerinin araştırmaları da bu tabloyu doğ­ruluyor.

CEO devir hızının son yıllarda belirgin biçimde arttığı görülüyor. Görev süresi kısalır­ken beklentiler yükseliyor. Tür­kiye’de de son yıllarda büyük gruplarda ve halka açık şirket­lerde CEO değişimlerinin daha görünür hale gelmesi, görev sü­relerinin kısalması ve yönetim geçişlerinin hızlanması benzer bir eğilime işaret ediyor. Lider­lik danışmanlığı şirketi Russell Reynolds Associates’in küresel CEO değişim araştırmasına göre 2025 yılında dünyanın en büyük şirketlerinde 234 CEO görevin­den ayrıldı. Bu sayı bir önceki yıla göre yüzde 16 daha yüksek ve son sekiz yılın ortalamasının yüzde 20’den fazla üzerinde.

İlginç olan şu: memnuniyetsiz­lik tek taraflı değil.

Şirketler CEO’lardan bekle­dikleri dönüşümü göremedikle­rini düşünüyor. CEO’lar ise ka­rar alma alanlarının daraldığını, stratejik hareket alanlarının sı­nırlı olduğunu söylüyor. Birçok CEO için en büyük sorun per­formans baskısından çok yöne­tim mimarisi. Strateji üretmesi beklenen pozisyon, çoğu zaman operasyonel sorunlarla ve hisse­dar beklentileriyle sıkışmış bir rol haline gelebiliyor. Bu durum yalnızca bireysel liderlik me­selesi değil. Kurumsal yönetim meselesi.

Yönetim kurulu gerçekten çalışıyor mu?

Kurumsal yönetim literatü­ründe model oldukça nettir. Yö­netim kurulu şirketin stratejik yönünü belirler, CEO bu strate­jiyi hayata geçirir. Kurul riskle­ri izler, CEO operasyonu yönetir. Hissedar ise şirketin uzun vadeli değer üretimini gözetir. Teoride yapı böyle işler. Pratikte ise özel­likle aile kontrolünün güçlü oldu­ğu şirketlerde tablo çoğu zaman farklıdır. Organizasyon şemasın­da CEO vardır; fakat gerçek karar merkezi çoğu zaman hissedar­dır. CEO strateji hazırlar, yatırım planı anlatır, dönüşüm programı sunar. Yönetim kurulu toplantı­sı biter. Ardından çoğu zaman şu cümle duyulur: “Patronla bir ko­nuşalım.” Kararın gerçek adresi böylece ortaya çıkar.

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği’nin (TKYD) kurumsal yönetim değerlendirme çalışma­larında da yönetim kurullarının etkinliği önemli bir başlık olarak öne çıkıyor. Özellikle bağımsız üyelerin rolünün güçlendirilme­si, kurul komitelerinin daha aktif çalışması ve yönetim kurulları­nın stratejik tartışma platformu haline gelmesi gerektiği vurgu­lanıyor. Kurumsal yönetimin te­mel ilkeleri olan adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramları yalnızca raporlarda değil şirketlerin günlük yönetim pratiğinde karşılık bulduğunda anlam kazanıyor. Ancak pratikte birçok yönetim kurulunun hâlâ gerçek bir strateji platformuna dönüşemediği görülüyor. Kurul üyelerinin seçimi çoğu zaman profesyonel uzmanlıktan çok gü­ven ilişkileri üzerinden şekille­nebiliyor. Tanıdık isimler, uzun yıllara dayanan iş bağlantıla­rı, sosyal çevreler… Böyle bir ya­pı içinde yönetim kurulu gerçek bir tartışma platformu olmaktan çıkıp sunumların dinlendiği bir toplantı formatına dönüşebiliyor.

Prıvate Equıty disiplini

Bu farkı en net biçimde private equity dünyasında görmek müm­kün. Yatırım fonlarının bulun­duğu şirketlerde yönetim kurulu toplantıları genellikle çok daha analitik ve sorgulayıcı geçer. Çün­kü yatırımcıların temel sorusu nettir: şirket değeri nasıl artacak? Gelir büyümesi, verimlilik, yatı­rım getirisi, maliyet yapısı, pazar genişleme stratejisi… CEO’nun sunduğu planlar ayrıntılı şekilde sorgulanır. Tartışma çoğu zaman yoğun ve veriye dayalıdır. Yöne­tim kurulu CEO’nun karşısında duran bir mekanizma olmaktan çok stratejinin test edildiği bir dü­şünce platformuna dönüşür.

Bu disiplin aslında kurum­sal yönetimin özünü oluşturur. Yönetim kurulu yalnızca dene­tim yapan bir yapı değil, şirketin değer üretme mekanizmasının parçasıdır.

Türkiye’de ise private equity yatırımlarının ölçeği hala sınır­lı. Oysa bu yatırımlar yalnızca fi­nansman sağlamaz; aynı zaman­da kurumsal yönetim disiplinini de beraberinde getirir.

Yeni yönetim mimarisine ihtiyaç doğdu

Bugün şirketler her zamankin­den daha karmaşık bir ortamda faaliyet gösteriyor. Jeopolitik ge­rilimler, enerji maliyetleri, teda­rik zinciri kırılmaları, teknolojik dönüşüm… Risk haritası giderek genişliyor. Şirketlerin önünde birkaç kritik başlık var:

●Yönetim kurullarının uzman­lık ve bağımsızlık açısından güç­lendirilmesi

● CEO ile hissedar arasındaki rol sınırlarının netleşmesi

● Stratejik tartışma kültürü­nün geliştirilmesi

● Kurumsal yönetimin rapor olmaktan çıkıp gerçek bir yöne­tim pratiğine dönüşmesi

CEO devir hızının artması as­lında tek başına bir sorun değil.

Sorun, şirketlerin karar mima­risinin ne kadar sağlam olduğu. Çünkü güçlü şirketler tek bir li­derin karizmasıyla değil, kurum­sallaşmış yönetim sistemleriyle ayakta kalır.

© Dünya