Las crisis no crean líderes. Revelan aquello que cada persona e institución llevaba años construyendo antes de que llegara la emergencia. Luis Vicente García 

Existe una tendencia natural a asociar el liderazgo con aquello que puede verse. El cargo que una persona ocupa, el tamaño de la organización que dirige, el número de personas que dependen de sus decisiones o el nivel de autoridad que le confiere una estructura formal.

En tiempos de relativa normalidad, esa asociación puede incluso parecer suficiente. Las organizaciones funcionan, los procedimientos orientan muchas de las decisiones y los problemas suelen resolverse dentro de marcos conocidos. Quien ocupa una posición de autoridad dispone de recursos, información, equipos y mecanismos institucionales que le permiten ejercer su responsabilidad.

Pero las grandes crisis cambian las reglas.

De pronto desaparecen muchas de esas certezas. La información se vuelve incompleta. Los recursos escasean. Los procedimientos dejan de responder a todas las preguntas. El tiempo para decidir se reduce y las consecuencias de cada decisión aumentan. En esas circunstancias, el liderazgo deja de depender solamente de aquello que está escrito en un organigrama.

Y comienza a depender de aquello que la persona lleva dentro.

Allí aparece una dimensión del liderazgo que normalmente permanece oculta.

Lo que no aparece en el organigrama

¿Por qué, frente a una misma situación crítica, algunas personas generan confianza mientras otras producen incertidumbre?

¿Por qué algunas logran movilizar voluntades y otras, aun teniendo mayor autoridad, encuentran resistencia?

¿Por qué en ciertos momentos terminamos siguiendo a alguien que ni siquiera ocupa la posición jerárquica más importante?

La respuesta probablemente se encuentra en un conjunto de atributos que las organizaciones rara vez incorporan a sus balances, pero que resultan decisivos cuando todo lo demás comienza a fallar. Podríamos llamarlos Activos Invisibles™ del liderazgo.

Son capacidades, valores y relaciones construidas lentamente. No aparecen de un día para otro ni pueden adquirirse mediante un nombramiento. Se acumulan a través de experiencias, decisiones, conversaciones y comportamientos repetidos durante años.

La confianza que una persona inspira es uno de ellos. También lo es la credibilidad que ha ganado demostrando coherencia entre lo que dice y lo que hace. La serenidad para pensar cuando reina la confusión. La empatía para comprender el sufrimiento de los demás antes de decidir. La esperanza que puede transmitir sin negar la gravedad de la realidad. Y la capacidad para movilizar personas alrededor de un propósito que trascienda los intereses individuales. Nada de eso aparece necesariamente en una tarjeta de presentación, pero puede determinar quién será escuchado cuando llegue la crisis.

La confianza acumulada antes de la tormenta

Existe una creencia muy extendida según la cual los líderes nacen en las crisis. La historia sugiere algo más complejo. Las grandes emergencias no crean líderes; simplemente hacen visible el liderazgo que personas e instituciones construyeron mucho antes de que ocurriera el desastre. Nadie desarrolla serenidad en medio del caos. Tampoco construye credibilidad cuando todo comienza a derrumbarse. Y resulta muy difícil aprender a inspirar confianza precisamente en el instante en que........

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