Durante décadas imaginamos las organizaciones a través de una figura extraordinariamente sencilla: el organigrama. En la parte superior aparecían quienes tenían mayor autoridad y, a medida que descendíamos, encontrábamos las diferentes áreas, niveles y responsabilidades. Aquella representación permitía responder preguntas fundamentales: quién dirige, quién decide, quién supervisa y quién responde por los resultados. Todavía necesitamos esas respuestas. El problema es que el organigrama explica cada vez menos cómo ocurre realmente el trabajo.

Pensemos en cualquier decisión importante dentro de una organización contemporánea. Lanzar un producto puede requerir la participación de mercadeo, finanzas, tecnología, operaciones, ventas, asuntos legales y proveedores externos. Resolver el problema de un cliente puede atravesar cuatro o cinco departamentos. Implementar inteligencia artificial puede involucrar simultáneamente tecnología, talento, riesgos, procesos, estrategia y gobierno corporativo. Ninguna de esas situaciones respeta demasiado las líneas cuidadosamente dibujadas en un organigrama.

El trabajo se ha vuelto profundamente interdependiente. Podemos ser responsables de un resultado que depende de personas sobre las cuales no tenemos autoridad directa y necesitar información que se encuentra en otra parte de la organización. Podemos formar parte de varios equipos simultáneamente, colaborar con personas que nunca hemos visto físicamente y trabajar con especialistas externos cuyo conocimiento sobre un determinado problema supera ampliamente el nuestro. En ese contexto, una de las capacidades más importantes del liderazgo comienza a cambiar: ya no basta con saber dirigir hacia abajo; necesitamos aprender a conectar alrededor.

De dirigir personas a movilizar sistemas

Durante buena parte del siglo XX, el liderazgo estuvo asociado fundamentalmente con la capacidad de dirigir personas. El gerente planificaba, organizaba, asignaba recursos, supervisaba y controlaba. Muchas de esas responsabilidades continúan siendo necesarias, pero las organizaciones actuales plantean un desafío adicional: conseguir resultados a través de sistemas cada vez más complejos de relaciones.

Eso significa que un líder puede tener un equipo extraordinariamente bien dirigido y, aun así, obtener resultados mediocres si ese equipo no sabe relacionarse con el resto de la organización. Podemos optimizar un departamento y perjudicar el sistema completo. Podemos cumplir nuestros indicadores y, simultáneamente, crear dificultades para quienes se encuentran en el siguiente eslabón del proceso. Podemos incluso alcanzar nuestras metas mientras la organización pierde velocidad porque cada área protege sus prioridades, su información y sus recursos.

Los silos organizacionales no aparecen necesariamente porque las personas no........

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